经验是我们给自己的错误所取的名称。
—奥斯卡·王尔德
【更快速的学习：一张实用的路线图】
在本章中，我鼓励你本着加速学习的精神去犯更多、更好、更快的错误。我将列出一些来自风险投资和约会等不同领域的模型和例子，并向你展示那些被大胆的企业家和成功的连续约会者所应用的原则如何能在其他方面产生好的结果。接下来，我将介绍一些科学哲学的原则，如失验策略。总的来说，我的目的是教你一种犯错误的战略性方法。
本章同样是一个实用的方法指南。通过使用一个实际商业案例，我将介绍一种三阶段的筛选程序，它将说明有意违反特定假设有多么管用。这是一种具体的、以心理学和决策理论原则为基础的方法论。它将帮你分类整理出许多你所珍视的信念，并确定其中最值得测试的那些。自始至终，我将教你认识直觉、元策略及最优化模型可以帮你通过有意犯错来加速学习的方式。
企业家：犯错的专家
一位成功的企业家接受了记者的采访，期间谈到了他的诸多成就。他们的对话内容如下：
记者：先生，请问您成功的关键是什么？
企业家：好决策。
记者：好决策的关键是什么？
企业家：经验。
记者：那么经验来自哪里？
企业家：坏决策。
大多数企业家，以及为他们投资的风险资本家，都有一句大胆的咒语：趁早失败、经常失败、廉价失败。就像我们在第二章中所看到的发明家托马斯·爱迪生和詹姆斯·戴森爵士一样，你应该把多次错误看作成功之路。要记住，像企业家这样的初期创业者通常甚至不把错误这个词用在这些早期的、必要的失策上，而更喜欢使用“实验”、“草案”或“考验”。对投资者而言，谷歌的首次公开募股（IPO）招股说明书是一份经律师严格审核的重要金融单据，其中包含一项惊人的声明：“我们将要投资的项目有10%的概率会赚得10亿美元……如果我们在看似投机性很强甚至是陌生的领域有小额投入，那么请不要惊讶。”谷歌是在提醒投资者，假如公司所采取的行动可能看上去很奇怪或者不正确，千万不要感到吃惊。犯错的技巧，就是把代价高的愚蠢错误和廉价的明智错误分开；前者几乎让你一无所获，而后者可以把整个世界给你。
那么接下来的问题是，要想获得成功，除了很强的承受风险的能力，企业家还应该具备什么样的品质？即使是最大胆的风险投资公司也一定不会随意挑选。在对那些将会带来精辟见解（以及收益）的错误加大赌注的过程中，他们采用的标准是什么？
杰西·特雷乌拥有普林斯顿大学物理学博士学位，是产业联合投资公司（Domain Associates）的资深合伙人。该公司设在美国新泽西州普林斯顿，是一家风险投资公司，专门从事药品、仪器和诊断方面的投资，数十年来一直很成功。在审视该公司以往的成功和失败时，特雷乌注意到，大部分成功的投资者都曾改变过他们的商业计划，甚至是商业模式。相反，那些不成功的投资者在改变计划方面表现得犹豫不决。按照特雷乌的说法，他们长时间地固守于错误的策略，从而阻碍了自己成功的机会。56这个发现可能看似违反直觉：还记得“不离本行”这句口头禅吗？然而，它却强调了一个重要的自明之理。在风险投资游戏中，知道如何调整自己的领导者和管理团队，远比最周密的计划更有
价值。
正如普鲁士将军赫尔穆特·冯·毛奇所观察到的，“与敌人交锋时，任何作战计划都是纸上谈兵。”57商界的情况也是如此：触及现实问题时，几乎没有什么计划是奏效的。企业家精神与创新精神的关键是要加速学习过程，以更快的速度把错误信念和合理观念分开。这样一来，我们就需要一些通过以下问题来引导我们的全局性策略：我们一年中应该犯多少错误，并且是些什么样的错误？我们个人或组织对错误的承受范围是多大，应当是多大？我们真的准备好并且愿意为了加速学习而故意犯错吗？IBM创始人托马斯·沃森曾说过一句名言，“如果你想更快地成功，就要多犯错。”58我们应当如何按照他的建议去做呢？
犯错可以是神圣的
先来看看我们大多数人都有过个人体验的一项活动：约会游戏。大多数约会都非常低效。人们可以约会很多很多次，硬着头皮喝下无数杯酒，并且耐着性子搭上几小时的深夜长谈，直到他们找出那个跟自己合得来的人—如果他们真的这么做的话！久经考验的有效方法包括传统的人际网络、家人和朋友的介绍，甚至是包办婚姻。近年来，一些社交媒体网络和技术，如快速约会和婚介网站，由于可供选择的伴侣具有近乎无限的多样性，因而提供了广阔的视野，使得那些寻找真爱的人能够体验更高程度的“交易流”（借用风险投资领域的一个术语）。当然，这些新方法的好处是可以让你进行快速筛选，从而节省时间；风险在于，这种广撒网的选择以及迅速作出决定的压力会使你良莠不分。
玛莉亚·黛瓦纳·海德莉曾是纽约大学戏剧学院的一个20岁学生，她采用了一种大胆的方法。在几经涉足纽约市的约会场面无果之后，她决定尝试一项大胆而惊人的实验：抛开她的选择标准。她下定决心，要对邀请她出去约会的任何人说“是”（除了谋杀犯和强奸犯以外）。正如她在自己的回忆录《是非之年》中所写的那样，采取这一策略之后，和她约会的有：她所在那栋楼的维护部负责人，一个无家可归的人，一名仍然和母亲生活在一起的微软公司大富翁，以及一位职业女性。59她最终接受了与一位离异剧作家的稳定约会。尽管在这次实验之前她不会给他第二次机会—他比她大好几岁，之前有过一段婚姻，还有孩子—但她还是坠入了爱河，两人现在拥有幸福的婚姻。通过允许在约会中多次犯错，海德莉才能够更快地了解自己真正想要什么样的伴侣。于是，她更快速地找到了她那位特别的伴侣。海德莉的顿悟是，我们典型的实验方式—发展一种关于“白马王子”或“白雪公主”的先入之见，然后找到适合该角色的某个人—并不总能带来最佳决策。就像海德莉说“是”的那一年所做的，犯更多错误可以加速学习过程。
假如我们是完全理性的，我们就不需要为了学习而去犯错，或是去参与一些随意行为。然而人类还不够理性，所以才需要让随机误差介入人们的生活，以便取得成功。正如弗朗西斯·培根的隽语：“智者寻找机会，更要创造机会。”60要想有意识地创建发现之门，就要对实验和错误保持开放的心态。
从认知心理学的角度来看，这就是我们需要故意犯错的原因，即这样做可以帮我们超越那些造成自身有限理性的原因：
我们过度自信。我们大多数人并不了解自己知与不知的界限，这种偏见被研究人员称为过度自信。61自相矛盾的是，研究表明，专业知识并不总能保护我们；有时候它还会阻碍我们的学习能力。没有经验的管理者会犯很多错误，并从中学习。而经验丰富的管理者则有可能变得善于玩他们习惯了的游戏，以致再也无法看到显著提高的方法。如果你已经到达一个瓶颈阶段，你就有可能需要故意犯错，从而使自己摆脱狭窄的舒适地带，并将你的游戏提升到更高水平。
我们不愿承担风险。我们的职业自豪感和自尊心取决于行事的正确性。即使我们在私下里对于自己的知识和见解表现得谦卑，我们也非常不愿意使我们脆弱的自我屈从于一些外显测试，因为它们可能会表明我们自始至终都是错的。员工因取得良好的业绩而获得奖励，也因失败而受到处罚，因此，他们花费大量时间和精力试图不去犯错。此外，人们对损失的印象更多来自感觉，而不是收益。这就是为什么在抛硬币赢1 000美元时很少有人会碰到正反面相等的概率。由于损失在心理上比收益更为突出，所以人们往往厌恶风险，从而导致实验失败，尽管情况可能并不会这样糟糕。这种偏见加剧的原因是，人们宁可从孤立的视角来看待风险，也不愿通过组合镜头来审视风险，而在后一种情况下，多元化和均衡法则会得到充分发挥。我们将在第六章中进一步探讨这种偏见。
我们寻求确定性证据。由于我们倾向于那些支持我们信念的论据，因此我们通常看不到选择的余地，或者不懂得问一些反向问题。我们希望自己是正确的，而不是错误的。在关于实验者偏见的典型研究案例中，罗伯特·罗森塔尔指出，在对大鼠进行迷宫学习实验时，学生得出的结果对他们先前的期望有肯定作用。62有的学生认为他们得到了聪明的大鼠，有的则认为他们手上的大鼠很笨。这种假设的基础是，他们看到了贴在两个盒子上的标签，而大鼠正是从那里面取出来的。实际上，这都是些相同的大鼠，它们预先被随机放进盒子里，之后这个班的学生才一起过来上课。尽管如此，当罗森塔尔审查实验结果时，认为自己的大鼠比较聪明的那一组学生，他们所报告的迷宫学习时间比另外一组更快。
我们认为反馈具有可靠性。几乎没有一种环境会提供足够可靠的、可以让我们迅速吸取明显教训的反馈。通常，管理者的作用都是在反馈缺少或误导的“恶劣”环境中体现出来的。63再次考虑一下刚才提到的大鼠迷宫学习实验的例子。研究人员认为该项实验将会非常客观，因为学生已经得到明确的指示，知道如何去运行迷宫学习试验，而且他们的评分将依据他们的实验报告进行。然而学生在记录和解析数据时还是会无意识地引入错误。当他们记下大鼠在迷宫中寻找奶酪所用的时间时，他们可能会根据自己的期望值来调整时钟的精确度。或者，当他们稍后写报告时，他们可能会把书写潦草的“3”误认为是“8”。在现实世界中，由于测量误差、缺失数据、随机噪声和干扰作用都会使结果发生偏移，因此学习环境将更具挑战性。结果就是，我们所相信的很多事情可能并不是真的。
非确定性证据
科学哲学家认为，假象是获知真相的最快途径。64假象迫使你去反驳你自己的假设，当结果证明它们有误时，就需要提出新的假设加以检验。同样，犯错可能是发现问题解决方案的最快方式。通过使用一个典型的决策问题，我让管理者从一个由三个数字组成的序列中找出潜在模式，例如2, 4, 6。参与者可以提出其他几套包含三个数字的序列，并将获知它们是否符合这种模式。65大多数人都会构想出一种初步假设—在2, 4, 6的例子中，他们可能会觉得这种模式是偶数、升序数和连续数。当然，其他假设似乎也是可信的，例如，最后一个数字是前两个数字的和，或是第一个数字的三倍，等等。正如本例中所示，形成某种假设通常是个好主意，特别是如果有很多假设可以得到实证检验的话。但是，当人们真正制定策略来检验他们的假设时，一种暗中为害的确定性偏见可能会乘虚而入。当一组数字符合或违背他们的最初猜测时，他们应当对其进行检验吗？大多数人倾向于检验适合他们规则的序列，如下表的“检验一个假设”一栏中所示（对于每个测试序列是否符合“2, 4, 6”这组数字的隐含模式这个问题，该表中作出了是或不是的回答）。
经过三次成功测试之后，参与者通常会自信满满地说，“偶数、升序数和连续数”的假设是正确的。但他们错了。
可以考虑用一种替代方法来检验违反假设的序列（如第四行所示）—换言之，就是故意犯错。如果参与者选择了不符合他们当前假设的数字，他们通常会更快地发现，真正的模式是任何升序数。这种模式很少被发现，除非被试者愿意犯错—也就是说，愿意去测试那些违背他们信念的数字。相反，大多数人陷入了一种狭隘的错误假设，正如现实生活中经常发生的那样。如此一来，他们唯一的出路是：犯一次错误，并且证明这终究不是个错误。
有时，犯错不仅是得到正确答案的最快方法，也是唯一方法。尽管参与这项实验的大学生可以测试更多由三个数字组成的序列，他们当中只有不到10%的人发现了这个模式。绝大多数人则被困在一种狭隘的假设中，例如偶数和连续数，而且他们只去测试符合这一模式的数字组合。从短期来看，他们使用这种方法是正确的。但从长远来看，他们错了，因为他们并没有通过足够广泛的实验来发现这种潜在模式。66不论什么时候，只要你没有多少确凿的证据，你在探讨自己关于各个部分如何组合在一起的最初推测时，你的正确率就不高。找出这种模式的最快方法，就是去尝试很多否定性测试。
有条不紊地故意犯错
当然，我们总是不断犯错。那么，你怎样区分明智的错误和愚蠢的错误呢？在某些情况下，二者的区别很明显：如果只是为了看看落下去是否危险的话，没有哪个聪明人会跳下大桥。然而现实生活中的大部分场景并没有这么黑白分明。例如为了检验你关于在你的机构中什么样的人能取得成功的看法是否正确，你就应该去聘用一个你认为能力不足的人吗？仅仅是为了集思广益，你就应该让你的团队走上一条你不确定会产生结果的道路吗？
在我创建的管理咨询公司，即决策战略国际股份有限公司（DSI），我决定实施一项有条不紊地故意犯错的程序。我使用了一种五步法，用以确定和执行一些“巧妙的”错误—我们愿意全面实行这些测试，尽管它们可能会失败。我和我的同事都愿意挑战自己的思想，因为我们力图获得关于如何经营企业的新见解。同样，我们也都决心确保我们所犯的任何错误的失败代价将是可控的。
我召集了本公司的管理团队，让他们来确定我们经营企业的方式中所隐含的关键假设。然后，我们把不同的假设记下来，看看哪些才是符合故意犯错精神的最佳测试选项。我描述了我们所遵循的程序，以及我们所得出的某些结论—这让我们改变了我们的经营方式：
步骤1. 确定假设。一开始，DSI的管理者确定了我们最为珍视的、关于经营我们咨询企业的最佳方法的假设。这样做的同时，我们也收集了一些原始材料，并借助它们来犯一些可能揭露我们推理缺陷的错误。以下是我们所确定的十种假设：
1. 给《财富》百强客户打“无预约电话”将不会奏效；我们需要客户组织中一位具有决定权的资深人士。
2. 我们的客户首先把信任和声誉作为购买依据，而对价格的敏感性较为有限；他们不会发出征求建议书（RFP）。
3. 年轻的MBA学员不适合我们；我们的团队需要经验丰富的咨询顾问。
4. 按堆计定价比按每个项目的成分分别计定价要好。
5. 资深合伙人从他们的账单奖金中得到的报酬应高于从他们的基本工资中得到的。
6. 与客户的正式会面必须始终由两位顾问参与，其中一位要作记录。
7. 公司可以在某位董事长的管理下成功运行，而他并不是主要的计费高级顾问。
8. 高管教育和咨询都是自然的交叉销售活动。
9. 书籍和文章对于我们公司的形象至关重要，应具有前沿性和严谨性。
10. 不值得对征求建议书作出回应，因为使用它们的客户通常按价格来购物，或是寻找其他选购项目，以便拒绝某个已作出的选择。
由于一个公司的管理层可能并没有意识到自身所作出的所有假设，因此，管理人员应当让整个组织的同事来帮忙构建列表。例如，除了高级管理人员之外，你还可以询问IT部门主管，甚至值得信赖的合作伙伴或忠实客户。关键问题是，要关注位于以下业务领域核心的假设，诸如策略、运营、市场、财务、法律、IT、人力资源，等等。
步骤2. 挑选用于测试的假设。接下来，管理团队通过两个指标对这十条假设进行归类：（1）对于我们如何经营企业这件事本身的重要性；（2）对假设所具有的精确度或正确性的信心。为了评估其重要性，我们会问，如果我们知道一个既定假设是错误的，我们的做法会有何不同。发现假设有误这件事对组织的影响越大，假设所具有的重要性的分值也就越高。为了评估其精确度，我们又会问，在假设具有正确性这个问题上，我们到底愿意下多少赌注（我们会赌上公司或是我们的性命吗？）。图4–1展现了这十条假设实际上是如何标注在我们的两个得分维度上的。
于是，我们全力研究那些重要性得分很高而准确性分值不太高的假设。这就给我们提供了假设3、7和10。
步骤3. 对假设进行归类。关于这样确定的三种假设，我们向公司管理人员问了5个问题，如表4–1所示。其目的是生成一个总得分，用以标示使用这些假设来进行测试的相对值。为使事情保持简单，我们对每个问题给予同等重视。以这种评分程序为基础，我们可以确定，与我们公司对征求建议书的看法有关的假设10从故意犯错的策略中受益的可能性最大。
步骤4. 制定犯错的策略。不去遵循公司的政策，即从不回应征求建议书，而是决定认真按照下一份建议书行事。这意味着犯了回应未经请求的建议书的“错误”。照实际情况看来，我们最近收到了一份来自某个地区电力公司的建议书。为了降低我们的成本，管理部门给新员工分派了任务，让他们提出一项初始建议，以便帮他们学习如何构建项目，并限定了我们的资深合伙人花在该方面的时间。但是，征求建议书得到了认真对待，并逐渐获得了习惯性关照。
步骤5. 执行错误。我们公司对征求建议书作出了自定义回应，并列出了合伙人的正常费用，结果是，这个相对较小的咨询项目产生了大约20万美元的预算。让我们吃惊的是，该电力公司邀请我们公司与其CEO及资深管理团队面谈，旨在开发讨论中的项目及其他项目。在对我们公司的实力有了更多了解之后，该电力公司立即签署了一个单独的项目，之后才对初始提议进行了评定。在接下来的额外工作中，有100多万美元来源于该客户正在进行中的附加咨询项目。对于所犯的一个小错误来说，这个回报不算差。
步骤6. 从这个过程中学习。错误花费时间和金钱。不论一个错误是成功的还是失败的，都要在犯错之后进行细致的分析，从而理解你所学到的东西。结果是如何加强或改变你的假设的？有什么样的惊喜？结果会如何改变你的经营方式？根据这样的经历，其他哪些实验或错误可能会有用？关键是要认识到，任何令人吃惊的结果，不论是由于你所采取的还是未采取的某种行动，都是一次学习机会。不论什么时候，只要你的期望与现实背道而驰，你都应该试着想想为什么。
我们公司故意犯了一次成本相对较低的错误，它改变了我们关于征求建议书的想法，以及关于犯错的一般想法。我们以一种不同的方式来看待新的建议书，而且我们已经回应了一些我们以往会忽略的建议书。作为这项实验的结果，DSI还测试了其他一些我们所珍视的、众所周知的假设，包括表4–1中所列出的其他两种假设（编号为A3和A7）。很明显，聘用年轻的MBA（对A3进行测试）比更换运营公司的CEO（对A7进行测试）要容易，因此，公司聘用了一些基层员工。而且在董事长处理咨询和管理之间平衡的问题上，我们正在尝试一次转变，并以此作为测试假设A7的一种低成本方法。
绩效与学习
尽管你通常可以通过犯更多错误来加速学习，但是承认如下这一点也是公平的，即学习并不总是最重要的目标。在一些关键时刻，以及一些细节任务中，高绩效应该而且将会成为你唯一需要关心的问题。如果你在3万英尺的高空手握波音747飞机的操纵杆，或者，如果你在埋头给一位病人做开胸手术—请千万不要想着犯错！集中精力清点一下你的手术仪器，确保你在为病人缝合刀口之前把它们都拿回到桌上。确保你在准确的位置、为应该实施手术的病人做脑部手术。我们都会感激你没有在关注学习！
但是当手术结束时，当飞机着陆时，反思你所学过的东西并探讨故意犯错的方法，这对你而言或许将是有意义的。如果你是一位飞行员，或许你可以进入飞行模拟器，并尝试在各种各样的挑战性环境中闯入模拟空间，从飓风天气状况到引擎熄火，或是遭遇地空导弹袭击。有了这些，你将成为一位更加出色的飞行员。作为乘客，我们将会很高兴看到这一天。当你从手术室走出来时，通过仿真实验来迎接你可能面临的异常复杂的挑战，或是在人类或动物尸体上试验一些新的手术程序，这可能并不是个糟糕的主意。
错误常常是带来痛苦的，也是令人尴尬的。我们讨厌失去。在日本，当一些中高层管理人员遭遇失败时，他们仍然会选择切腹，这是一种仪式化的自杀方式。我们通常倾向于否认自己的错误，而不是从中学习。实际上，我们很少有人想犯更多错误。因此，我们面临一个难题：我们不喜欢错误，但这通常是获得成功的唯一途径。通过帮你理解错误是什么，以及它们如何帮你在未来做出更好的决策，本书提供了一种看待错误的不同视角。如果我们知道如何利用错误，它们就能够创造机会。它们很可能是至关重要的发现之门。同样，确保检查一下你同事的错误，看看你能从中学到什么。我们可能犯的最大错误是，不能充分理解错误的力量可以从总体上改变我们的经营方式和生活方式。
