领导活动实践可以充分证明，领导者对其下属及组织之外的人们的影响力有权力性和非权力性之分。在传统的管理模式中，领导者主要依靠使用职权来形成影响力。手中握有权力，就必然对下属形成一定的制约力。出于对权力的畏惧，下属在一般情况下都要遵从领导，从而形成领导权威。而现代组织管理实践表明，除了权力因素之外，非权力因素在领导过程中也发挥着重大的作用。因此，一个领导者除了能够支配权力之外，还必须具备非权力性的影响力。这种非权力性影响力的形成，很大程度上依赖于领导者的综合素质，包括人格、道德品质、专业水平、人际关系、工作业绩等因素综合形成的个人威信。
在归纳分析领导者专门能力时，值得注意的是，在具备一般领导能力的基础上，不同的职务、不同性质的组织系统、不同层次中的领导者所应具备的领导能力将会出现一定的差异。这一点可以通过具体的职务分析来掌握。对于高层领导者而言，对一把手而言，战略决策能力、创造更新能力、非权力性影响能力相对重要一些；而对于中层、基层领导者，或副职而言，则应具备较强的组织指挥能力和公关能力。
3.无为而治：懒蚂蚁企业家的最高境界
如果说，创造的终极目的是为了享受成果，那么领导的最高境界就是无为而治。懒蚂蚁企业家所追求的就是达到无为而治这样的领导境界。无为而治，是中国古代思想家所追求的至高理想。无为思想，通常认为始于2500多年前的老子，内容极其丰富，哲理十分深刻。运用在领导学方面，对当代企业的管理，对企业家的成长与成功都有重要的启示。总体而言，领导者要达到无为而治的境界，则应经过循序渐进的提升才能实现。
首先，领导者要“有为”。领导工作必须要有前提和目标，盲目的行动往往导致失败。因此在实施领导行为之前必须有设想，有思路，有准备，有计划，有研究分析，有信息搜集。有此充分准备才能有所作为。否则，无为只是一句空话。
其次，领导者要“作为”。称领导者是思想者，这是从本质上认识得出的结论，并不是说领导者毫无作为，只是在空想。有作为的领导会冷静客观地分析事物；会依照规律认识问题；会着手部署驾驭全局；会以身作则，以德服众；会了解整体，掌握动态；会以“道为”、“德为”、“预为”、“和为”等手段影响团队，正确决策，科学管理。这是达到“无为”境界不可缺少的必经步骤。
第三，领导者要“有所为、有所不为”。成功的企业家通常会辨别出什么是大事应该重点抓，什么是小事应该一般抓，什么事应当亲自拍板，什么事应当授权运作。对那些事关全局、事关整体的重点项目集中力量突击，反之则暂缓或稍后再行处理。所谓“将军赶路，不抓小兔”，就是要求领导者必须抓大放小，抓重放轻，眉毛胡子一把抓的领导者就不是一个成功的企业家。
第四，领导者要“无为无不为”。从哲学上思考，领导者的无为不只是一种思想，一种态度，而且也是一种手段，一种方法。无为不是不为，而是大为，最有效的为，目的是无所不为。领导领导，需要既“领”且“导”，这就要求企业家不能只重自己的权威，满足自己的成就感，而应主动放权支持部下去做。同时企业家本人不能把个人的好恶、私欲加入到企业的行为中去。减少硬性的限制，突出软性的管理，减少人为的因素，强化文化、道德、情感、责任的约束力，引导部下、影响团队而不是代替部下、高于团队，这样的领导者应当说已经达到了现代企业管理所要求的一种较高的境界了。
三、抓大事、想未来：懒蚂蚁企业家的主要工作现代企业需要懒蚂蚁企业家。懒蚂蚁企业家的基本职责，就是要做抓大事、想未来的领导者，要解决事关企业生存与发展的根本问题，要领导企业同心同德实现未来的宏伟目标。
1.着眼于未来的企业发展战略
企业发展战略，最简单的概括，就是要解决企业向哪个方向发展的问题。企业发展战略首先源自企业家的战略思维，没有企业家的系统性思维、超前性思维和创新性思维这种统一的领导思维过程，任何企业的战略分析、战略制定、战略部署和战略管理实施都是不可能实现的。
企业发展战略，又称企业总体战略，这是企业家领导和控制企业一切行为的最高行动纲领。企业家根据企业的目标，选择企业可以参与竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使企业各个部门、各个系统之间相互支持、相互协调。可以说，从企业的经营发展方向到企业组织内的相互协调，从有形资源的充分利用到整个企业共同价值观以及精神文化的建设，都是企业家优先考虑的重要内容。从企业战略管理的角度分析，企业家的工作重心有三个方面：一是确立企业的使命和发展方向；二是制定企业发展的战略规划；三是明确企业将要实现的战略目标。从本质上讲，企业战略具有的两个基本属性都与企业家的思维与自身能力有直接关联：首先，企业家要在企业发生经营活动之前根据战略分析制定出完备的发展规划；其次，企业家要有创造性地、有明确目的地去设计制定企业的发展战略。
另外，在企业战略的实施过程中，同样离不开企业家在经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用等方面发挥领导作用。由此可以看出，企业发展战略对企业生存而言是非常重要的，而企业家的思想和领导作用对制定和实施企业发展战略更是极其关键的。没有企业家思维的创新和领导作用，任何企业战略，都是不可能正确设计规划和有效贯彻实施的。
2.培育企业的核心竞争力
企业的存亡与兴衰都是多种因素综合作用的结果，其中最直接、最主要、最关键的因素当然是企业领导者的领导能力与领导智慧。在分析了当代企业成功与失败的大量案例之后，使我们得出了这样一种共识：企业没有或者失去了核心竞争力，就无法在市场上生存。因此，构建本企业的核心竞争力，确立企业在市场上的竞争优势，应该是企业家重点考虑并集中精力做好的一项工作。
核心竞争力是企业建立和保持优势的必要条件，是企业从技术到产品，从管理到战略综合素质的核心体现。在当今的市场环境中，一个没有自己的核心竞争力的企业是很难生存的，必然导致优势尽失，最终会自我毁灭。精心培育企业的核心竞争力，是企业变大变强的根本途径，是建立市场优势的首要选择，是企业家不容懈怠的使命和职责。
企业家需要懂得，企业的优势绝不是别人赐予的，更不是自然形成的，而是企业领导者带领企业在市场竞争中逐渐摸索、逐渐适应而创造的。市场总是在考验着企业家的领导智慧，总是在考验着企业的适应能力。而说到底，竞争是企业间实力的对比和智慧的抗衡。企业面临的威胁，或者机会，将主要来自于这些对抗过程。美国著名战略学家波特在其所著的《竞争战略》一书中指出：“一个产业部门的竞争态势取决于五种基本的竞争力量，这五种力量的合力将决定产业最终的利润潜力。”这五种力量是：
①市场的潜在加入者。新加入者会带来新的资源、新的生产能力，其必然会影响企业现有的市场占有率，打破企业间竞争力量的对比。
②企业（产品）之间的竞争激烈程度。
③替代品或服务的竞争压力。如鲜花、工艺品替代糕点、糖果等作为礼品，空调替代电扇等。
④用户或顾客的成交能力，其实质是不同的企业对不同的市场、用户的选择，即市场目标定位。
⑤供应者的成交能力。即供应商对厂商所需资源的垄断程度。
波特指出：“从战略制定的观点来看，五种竞争力量共同决定产业竞争的强度和获利能力，而其中最强的某个力量或几个力量处于支配地位并有决定性的作用。”因此，企业竞争战略成败的关键，就在于能否分析出整个竞争力量的本源及其强弱，以及确定本企业的优势与弱势，使自己处于一个有效地抵御这些竞争力量的位置，从而构筑起企业的竞争优势。具有核心竞争力的企业在市场的表现中，其最大优势就在于它的独特性与创新性。构造和达到竞争优势，通常都离不开企业家对竞争中各方力量对比进行了解和分析，在分析的基础上找出那些决定性的主要力量，并根据力量对比和利益大小，选择和形成企业的发展战略和竞争战略。并在实施发展战略和竞争战略过程中，精心培育本企业的核心产品、核心技术、核心成本战略、核心管理能力等，这样的企业，才能在超越别人的同时不怕被别人超越，才能具有强大的生命力。
3.建立合理、高效的用人机制
