日本旭化成工业会社会长宫崎辉对人评价的基本思想是：对不同地位、岗位的人，应该有不同的工作考核标准。他说：“如果用社会领导的标准去要求新职工，这种评价将丢失其意义。人要依照他们各自的地位进行工作评价。”他认为，如果是科长就要按科长的标准去工作，如果是部长就要按部长的标准去工作。对新来的职工，最首要的是应老老实实地工作，当然不是只要求简单地完成分配给的工作，应对被分配的工作想办法做好，努力使原本需1小时完成的工作只用30分钟就完成，努力使自己成为企业内工作的骨干，使领导认为工作交给了自己最放心。
科长必须具有经营意识，不能逃避工作。部属出现任何问题，如果科长不能承担责任，这种人就没有资格当科长。
如果科长把工作分为份内工作和份外工作，认为某些工作自己不管，因而也就不去了解，这种科长实际是不具备经营意识的。那么，怎样做才算是一个好科长呢？那就是对即使是不担任的工作，也应热心地去学习，因为只有这样才能了解企业的全貌，才能从更广泛的视野出发，站在更高的立场上判断问题。
宫崎辉高度评价那些得到较高的职务，但仍有更高进取心的人。他强调指出，那种逃避责任的人是绝对不能用的。他说：“这种人一次、两次可以把责任推给他人，但时间一长，他人都会了解这种人的狡猾而无人愿意与之共事。”
宫崎辉还指出，那种不努力工作的人也不能重用。因为这种人对工作不认真，想凭运气来解决问题。须知，人的一生，好运气只不过有那么一两次，最终还是要靠艰苦努力来开拓事业的道路。对于努力工作，不怕困难，勇于进取的人才应该给予高度的评价。这种人知难而进，敢于面对各种挑战而不畏惧，他们是企业的希望。宫崎辉说：“企业在经营上积极开拓，正是要依靠这种人。任何企业如果进行保守经营，那实际上就是走向破产的自杀剂。”
工作有成功也有失败。在向挑战进攻的时候，如果失败了，社会也就认为这个人不行，那是不对的。在挑战面前尽管失败了，但应战的人是最重要的。一次失败了，下次再给他面向挑战的机会，这样就会形成企业的职工争先恐后地要求“我也干”的活泼气氛。对此，宫崎辉说：“能把这次失败当成下次挑战的人，才是企业中最宝贵的人。”
三、用人有谋：充分利用人才的智慧
识才好比播种，选才就像耕耘。会用、善用人才，才是真正的收获。
如果说，没有超前的眼光是无法识别、选对人才的话，那么，没有高瞻的智谋和方略，同样不会开发和使用人才。用人之道，企业家必当谋之。
1.人是需要激励的动物
有作为的企业家无不懂得，人是需要激励的，所以采用各种激励手段来调动职工的积极性和创造性是企业经营能否取得卓著成效的根本措施。
企业主管的任务就是找出激励员工的因素有哪些。部属是为了自己的需要和目的而工作，并非任由主管予取予求。主管应该找出员工的目的和需要，并且详细了解这些需要和目的是否符合公司的目的。
激励部下，如果过度强调某种优点，可能会造成反效果。主管如果过分强调某些优点，可能反而会造成部属的负担。
真正能激励员工的不是主管，而是员工本身，所以与其绞尽脑汁地想办法鼓舞属下，不如给员工一个自我策励的环境。
日本松下公司很擅长运用激励手段来激励员工。
松下公司每季度都要召集一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四级。会由Ａ级部门首先报告，其次是Ｂ、Ｃ级，Ｄ级殿后。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
松下公司对各部门所完成的利润，采取40％留予自行支配的做法，利润留成主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也就越多。这种所得与所付出紧密联系的内部管理方法促使各部门为了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年发出号召：5年内生产率增倍，职工工资增倍，保证35岁以上的职工有自己的住房。这样的许诺极大的激发了全体职工的生产积极性。到1970年，这些目标完全实现了，其中住宅是通过向职工提供分15年还清的低息贷款来实现的。职工用加倍努力的劳动获得了一定的物质生活资料，而松下公司则发展成为日本最大的电器公司。
激励职工的方法很多，掌声是有力的激励方式之一。公司以定期不定期地对表现优异的职工给予公开的奖励，得奖之际，全体与会者报以热烈的掌声。
赞美也能激励员工，领导者应该尽可能地给部下恰如其分的赞美，这比多发一点奖金更有效。
要尽量给部下表现的机会，人们都希望被人注意，被人肯定。领导者要让部下多抛头露面，如开会时让部下每人讲几句话，领导者讲话时，多引用部下的意见、观点，这就会起到意想不到的激励效果。
2.调动积极性才能办大事
带动下属的秘诀只有一个，那就是——引起下属自动自发的精神，心甘情愿地去做。除此以外，别无它法。
当然，领导者以自己的地位、权威，但是这种不正常的方式通常会引起下属的反感。所以要带动人，必须使对方心甘情愿，这是惟一的方法。
日本田边制药社长平林忠雄就很善于运用这一手段。
平林在作出任何决策和行动时，都会下很大功夫说服职员，以保证他们能够同心协力，比如他曾就销售方式的改进向部属征求意见。在咨询中，他发现大伙提出的观点尽管有些闪光，但依然是换汤不换药的老一套推销方法，他认为这样做成功不了，所以拿出了自己的想法。但是，他并没有立即把自己的设想付诸行动，而是反来复去地开会讨论，让下属充分发表意见，直到他们心甘情愿地接受为止。果然，这一方案的实施进展顺利，因为全体员工都充分感觉到参与意识。正如平林所总结的，单靠独断专行不能成功，只有尊重下属，调动下属的积极性才能办大事。
3.扬长避短用好人才
有家公司曾把一个有绘画特长的人安排干勤杂，他对“份内”工作毫无兴趣，可对“份外”的绘画却十分热心，有人说他“不务正业”。可新上任的经理却不这么认为。有一天，这个工人精心创作的几幅画出版发行了，新任经理专门登门祝贺，并向他颁发了奖金，后来又推荐他担任了公司美术包装科副科长。他果然不负重托，如鱼得水，大显身手，设计的三种包装品荣获全省优秀奖，公司的许多产品也因包装精美雅致受到了顾客的喜爱。
明君用人，用其所长，避其所短。陈景润是一位闻名于世的数学家，但却不一定是位好的教师；物理学家麦克斯韦在电磁学等方面曾为人类作出了重大贡献，他的研究能力出类拔萃，文章条理分明，说理透彻，“一清如水”；可在授课中，却像“天马行空，独来独往”，学生们听了如坠五里烟雾之中，效果很差。实践证明，一个人的优点与缺点、长处与短处是相伴而生的。甚至有的人认为，有高山必有深谷，才干越高的人，他的缺点越明显。这个观点虽然不一定绝对正确，但它强调了世界上没有一个十全十美的全才，只不过在某些方面有特长而已。
4.“信人，人亦信己”
香港企业家李贵辉是个年轻的创业者，在短短的十多年时间里他就崛起了。他在海外、香港拥有庞大的企业，众多的荣誉。
李贵辉以诚待人，对待助手们，他首先是信任，其次是依靠。对企业管理，他以指导性计划为主，实行宏观调控。自己负责创造经营的大环境，对重大问题指点迷津，具体的经营管理，则充分交由下属承担，下属们能放开手脚，干劲倍增。？
