)第一节 我军的作战方针就像“农民推磨”
疲劳与恐吓敌人。例如动员民众坚壁清野，使进攻之敌饥疲不堪，又如将游击队分为数起，或派遣许多游击小组，不时进袭驻止之敌，使之一夕数惊，发生疲劳情绪，然后选择适当之时机袭击之。若敌人虽多，但素质不良，指挥者懦弱，则散播谣言，虚张声势，以增加其动摇，然后举行袭击。
“蘑菇战术”就是在地形与群众均有利的条件下，针对敌军急于寻求同我方决战的心理，以小部队与敌周旋，疲惫、消耗、饿困对方，而以主力隐蔽等候，不骄不躁，待敌十分疲劳与孤立无援之时，集中主力加以各个歼灭。这种方法，刘伯承元帅又把它称作“猫盘老鼠”，他曾经说过：同强大的敌人作战，要像猫盘老鼠一样，盘软了再吃。盘的过程，就是调动敌人，将肥的拖瘦，瘦的拖疲，疲的拖垮，使其由强变弱。尔后集中兵力，加以各个歼灭。无论是“蘑菇战术”，还是“猫盘老鼠”，一个同样的谋略思想就是将通过主动的方式将对手在被消灭之前先从精神、体力、资源等各方面搞垮，当达到一定的程度后消灭敌人。成功的关键在于综合应用各种有利于我，而不利于敌的条件。在市场营销中，我们也可以整合不同层面不同优势采取各种各样的方式达到销售的目的。
1947年春，蒋介石在全面进攻解放区的计划遭到破产后，将兵力向我解放区的两翼收缩，对陕甘宁和山东解放区发动所谓“重点进攻”。
在陕甘宁方向，蒋亲莅西安，布置了上百架美制战斗机、轰炸机、运输机于延安周围，并调遣了34个旅约23万人马，由国民党当时在全国最大的战略预备队胡宗南集团在南线主攻，宁夏的马鸿逵集团、青海的马步芳集团和榆林的邓宝珊集团分别在西线和北线配合，企图一举占领延安，聚歼解放军于陕甘宁地区或将解放军主力赶到黄河以东。我陕甘宁野战部队当时只有6个旅2万余人，装备较差，弹药不足，明显处于劣势。
情况危急，形势不容乐观，大家疑虑重重。毛泽东针对这些情况，给大家讲了一个故事：有一个人，背了很重的包袱，包袱里尽是金银财宝。一天他碰见了个拦路打劫的强盗，上来便要夺他的财宝。当时那人有两种对付方法，一是舍不得放下包袱，跟强盗对打，手脚不灵便，结果就会打不赢。这样有可能被强盗打死，其金银财宝也丢了。反之，如果把包袱扔掉，轻装上阵，动作灵活了，使出十八般武艺，跟强盗拼个你死我活。最后，不但能把强盗打退，还可能把强盗打死，然后把扔在道旁的包袱捡回来，这样也就保住了金银财宝。
故事讲完了，毛泽东对大家说：“对于蒋介石、胡宗南的进攻，我们一定能够打败它。问题是怎么个打法。现在我们要暂时放弃延安，让敌人背上这个包袱，使自己打起仗来更主动、更灵活，这样就能大量消灭敌人，到了一定的时机再举行反攻，延安就会重新回到我们的手里。”那么，在敌强我弱的情况下，如何作战呢？毛泽东胸有成竹。他给大家解释：现在我们面前好似有三个对手，一个强手，两个弱手。你先把两个弱手一一打倒，剩下那一个，前后失去了照应，他就孤立了，胆怯了，强手就变成了弱手，一打就能倒。把弱的消灭了，强的也变弱了；把分散的打了，集中的又要分散。因此，此次作战，我军的方针是作一个磨盘的磨心，用来牵敌人，磨敌人，使他们疲劳不堪，然后再寻机会歼灭他，如此过上一年光景，情况就会好转。毛泽东的一席话，使大家心悦诚服，疑虑渐消。就这样，为了全国解放战争的大局，毛泽东谢绝了周围同志要他转移的好意劝告，不顾安危，留在陕北敌人的眼皮底下，导演了一场蔚为壮观的“蘑菇战”。
蘑菇战术的基本特点是，在地形与群众均有利的条件下，针对敌军急于寻求同我方决战的心理，以小部队与敌周旋，疲惫、消耗、饿困对方，而以主力隐蔽等候，不骄不躁，待敌十分疲劳与孤立无援之时，集中主力加以各个歼灭。
)第二节 蘑菇战陕北三战三捷
1947年胡宗南以25万大军进攻陕北，敌人十倍于我，情势非常严重！毛泽东大笔一挥，亲自点将。让当时担任军委副主席和总参谋长的彭德怀同志挂帅出征，指挥西北野战军2万余人作战。彭总临危受命，不负厚望，取得了西北三战三捷的胜利，扭转了西北战局。
首先是一战一捷：
1947年3月19日凌晨，我最后一支防御部队全部撤离延安。当日，胡宗南部队占领延安。在此之前，我军鏖战7昼夜，歼敌5000余人。好大喜功的胡宗南为了向他的主子表功，在占领延安后，搞了一些假的战俘营，和大量的被我军有意遗留的物品搞展览，让记者参观，但假的就是假的，内心的空虚和恐惧，使他有一种心理，那就是急于寻找我野战军主力，以求决战。
3月19日，我第1纵队受令在安塞以北地区集结，并派出1个营，往延安西北方向担任诱敌任务；又命令我军五个旅的兵力，即第2纵队和教导旅、新4旅，在青化砭一带集结待命。青化砭位于延安东北六七十里，其南北是一条30里长的川道，东西两面都是连绵起伏的山地。进了青化砭，就像进了一个长长的笼子或口袋。
25日黎明，部队在阵地上隐蔽好。上午10时，敌整编第31旅旅部及所属第92团的全部兵马，完全钻进了彭总布下的“口袋”里，却丝毫没有觉察。随着3发红色信号弹腾空而起。我军对敌军拦头、断尾、斩腰，勇猛地冲击，展开了激战。手榴弹、炮弹在敌群中到处开花。敌军走无处走，藏无处藏，2900多人全部被歼。整个战斗只进行了1小时40分钟，打得干净利落。
再看二战二捷：
青化砭战斗，胡宗南如遭当头一棒，两眼直冒金星。他唯一感到欣慰的是：共军主力的去向终于搞清了，原来不在安塞方向。于是，胡宗南掉头向东。敌七八万兵马，摆开几十里方阵，经青化砭一直推进到延川、清涧，来了一趟400里路的“武装大游行”。敌军所到之处，仍然不见我军主力，还屡遭袭扰，被拖得筋疲力尽，粮草断绝，人心沮丧，这时彭总又为敌布置下了天罗地网。敌135旅从瓦窑堡南下后，正走向我第2纵队、教导旅、新4旅给他们挖下的坟墓。
4月14日拂晓，部队进至指定位置。上午10时，我军把敌135旅紧紧包围在羊马河西北，四面猛攻。战至下午4时，敌整编第135旅旅部及所属两个团土崩瓦解，4700余人全部被歼，敌少将代旅长麦宗禹被俘。敌29军一部虽与135旅仅隔一座山梁，但在我独1旅阻击下，未能前进半步。羊马河战役，是在一个狭小的作战地域内，从敌人9个旅当中，抓住1个旅，速战全歼，犹如虎口拔牙，挫了敌人锐气，振了我军的军威。这一仗很好地应用了猫盘老鼠战术。
收获最大的是三战三捷：
4月下旬，蒋介石不知从哪里得到消息，说“中共中央及共军主力已开始陆续东渡黄河”。他急令胡宗南部迅速北进，企图将我军一举歼灭在绥德地区。当时，胡宗南正在为羊马河地区“偷鸡不成反蚀了把米”的事儿苦恼。为执行蒋介石的命令，他倾全部机动兵力9个半旅，于4月26日北犯，只留整编167旅旅部率1个团，在蟠龙修筑工事，守备这个前进补给基地。此刻，蟠龙之敌成了一个孤敌。彭总下定决心：乘敌主力进到绥德来不及回援之时，集中主力，攻打蟠龙。
5月2日，经过一周的急行军，极度疲惫的9个半旅到达绥德。就在这一天，我军开始攻击蟠龙之敌。5月4日黄昏，我军对蟠龙镇发起总攻。午夜前，蟠龙攻坚战胜利结束，全歼敌精锐167旅旅部及499团等守备部队6700余人，活捉号称胡宗南四大金刚之一的少将旅长李昆岗。缴获的武器、弹药、粮食和服装，堆积如山，不苟言笑的彭总说：“胡宗南这个‘运输大队长’当得不坏”，此役中不但消灭了6700名敌人，而且获得了大量的物资装备，充实鼓舞了我军继续打击敌人的力量。敌援军于5月8日才到，蟠龙已是一座空城。
)第三节 市场解读
“蘑菇战术”的灵魂在于“磨”字。“磨”，首先是“磨心”，通过牵敌鼻子、磨敌心志，让敌不能怠慢，继续打转，最后精神沮丧、斗志锐减，其核心思想围绕中心目标，充分利用各种各样的自然或创造的条件，使这些条件为实现目标而服务。在实际营销中，许多企业也创造了很多近似于“蘑菇战术”的可圈可点的方式方法，取得了营销史上一个又一个的辉煌，这些方法也给我们很大的启发。
一、中国移动：组合功能搞了个“动感地带”
中国移动“M-ZONE动感地带”推出时正是通信行业处于业务增值的瓶颈期。增值业务空间难以拓展，新业务市场反应冷淡。为了改变这种局面，寻求新市场，拓展新价值，中国移动推出了“M-ZONE动感地带”，结果大获成功。
“M-ZONE动感地带”是将多种业务“捆绑打包”的一种服务品牌。这种“捆绑打包”就是组合营销（亦称“捆绑营销”）。电信运营商根据市场状况，将同一电信产品或将两种以上的不同电信产品进行组合，或将电信产品与电信服务进行组合，或将电信产品与非电信产品进行组合，形成不同的营销方案，满足不同客户群的不同需求，最终实现提升客户价值和提高企业效益的目的。
“M-ZONE动感地带”在组合业务时做足了文化认同的文章。“我的地盘我做主”的广告词在语出惊人的同时也表达了“M-ZONE动感地带”品牌的文化理念。想要什么自己挑，而想要什么样的服务就自己定制套餐，总之“我说了算”。这样的组合营销得到的是新生代的认同，而不是单纯的服务上的满足。以年轻人为主的用户群被品牌的文化认同所吸引，那么他对这一品牌的忠诚度自然也就较高。
“M-ZONE动感地带”之所以深受目标用户群的追捧，关键是“M-ZONE动感地带”真正满足了目标用户群希望不同于他人的期望。
“M-ZONE动感地带”在产品开发、形象塑造上对目标用户群的文化认同、利益追求、生活方式、心理特征等方面进行了较为到位的考虑。如以鲜明的橙色作为品牌色，符合年轻消费群求炫、求出位的色彩表达。橙色的会员卡甚至成为目标消费群的身份象征。在业务捆绑中融入识别价值，以独特的营销方式区别于其他对手，实质上也是一种差异化竞争。
“M-ZONE动感地带”在捆绑自身业务增加产品价值量的同时，还绑入了附加价值。“M-ZONE动感地带”通过建立“动感联盟”吸收大量商家成为其特约商户。
“M-ZONE动感地带”用户在使用中国移动通信业务的同时，还可以得到特约商户的消费资讯、享受特约商户的消费折扣。比如与麦当劳的合作，与NBA的合作。这样的捆绑方式实际上实现的是一种“三赢”的局面。
移动的这种“组合”不只是简单的业务差异，更为重要的是品牌塑造上的差异化竞争。以特有的品牌文化吸引用户，再以这样的品牌文化去影响用户，达到一种共通的认同。在认同的基础上，引导消费者消费，也就是将原有的“整合业务适应需求”的方式转变为“引导消费创造需求”：通信企业“整合业务适应需求”的营销仍然有些被动式，而“引导消费创造需求”才能把握住消费者消费的动态，带动消费者的消费需求，以获得更多的企业收益。
二、雀巢咖啡：用幼儿积木方式卖咖啡
雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，其价值高达115.49亿美元。雀巢公司也被誉为当今世界消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。
雀巢的成功是多种因素共同作用的结果。其中模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝（VEVEY）。公司总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料做出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。为了在各分公司正确贯彻总部的新方针，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。
1.标签标准化。雀巢咖啡的标识、字体和使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系以文件形式规定。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司使用这些标签。
2.包装设计手册。包装使用的材料及包装的形式要统一。3.最重要的文件是品牌化战略。它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其他两个文件涉及的视觉特性；以及品牌使用的开发等。
在激烈的市场竞争中要立于不败之地，不仅要有适销对路的产品，更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公司的领导层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。
雀巢公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。
三、宝马汽车：“形”散“神”不散
宝马的神是“驾驶的乐趣和潇洒的生活方式”。
宝马的产品研发与技术创新都清晰地指向如何提升汽车的驾驶乐趣。宝马的外观也栩栩如生地体现出品牌的核心价值，给人潇洒、轻松的感觉，与很多豪华车庄重的特点形成鲜明的反差。
以整体的品牌核心价值为统帅，宝马每一个系列的车型都会有个性化的差异，以适应于不同的消费人群。宝马还把销售努力重点放在提供良好服务和保证零配件供应上。对新开辟的营销区域，在没开展销售活动之前，便先设立服务机构，以建立起一支可靠的销售支持渠道。
宝马公司的促销策略并不急功近利地以销售量的提高为目的，而是考虑到促销活动一定要达到如下目标：成功地把宝马的品牌定位融入潜在顾客中；加强顾客与宝马之间的感情连接；在宝马具有的整体形象的基础上，完善宝马产品与服务的组合；向顾客提供详尽的产品信息。最终，通过各种促销方式使宝马能够有和顾客直接接触的机会，相互沟通信息，树立起良好的品牌形象。宝马采用了多种促销方式，包括：广告、直销、公共关系活动。传播以宝马品质为核心内容的广告宣传。
宝马的广告传播也总是极尽所能地演绎出品牌核心价值，如宝马有一则非常幽默、有趣的广告，标题是“终于，我们发现了一个未能享受BMW驾驶乐趣的人”，原来这个人是机器人，寓意宝马把很多功能智能化，相当于有个机器人把驾驶者的复杂操作分担了，所以机器人未能享受驾驶的乐趣而很辛苦，驾驶者则享受了前所未有的驾驶乐趣。
宝马不仅在广告中淋漓尽致紧扣品牌核心价值，而且创造性地通过品牌延伸推广新产品来低成本地传播品牌精髓。宝马在许多城市开设了宝马生活方式专卖店。因为宝马不仅象征着非凡的制车技术与工艺，还意味着“潇洒、优雅、时尚、悠闲、轻松”的生活方式，车和服饰都是诠释宝马核心价值观的载体。宝马延伸到服饰不仅能获得服饰的利润，还有另一层深意，就是通过涉足服饰领域向更多的消费者推广宝马生活方式与宝马这个品牌。宝马注意到，人们空闲时很少到汽车展示厅闲逛，而去商业中心成为都市人们的一种休闲方式，因此宝马希望通过生活方式店的服饰向人们直接展示宝马精良的品质和完美的细节，从而将人们培育成为宝马汽车的潜在消费者。
以体育营销为载体的公关活动。广告的一大缺陷是不能与目标顾客进行直接的接触，而公关活动能够达到这一目的。因此宝马公司在亚洲主要举办了宝马国际高尔夫金杯赛和宝马汽车鉴赏巡礼两个公关活动。宝马公司还定期举行新闻记者招待会，在电视和电台的节目中与顾客代表和汽车专家共同探讨宝马车的功能，让潜在顾客试开宝马车，这些活动也加强了宝马与顾客的沟通。
四、索尼：综合出卖“商品要素”
当初索尼在进入世界市场的时候，通过分析商品要素，采取了各种要素组合营销策略取得了成功。
索尼在进入美国市场之前，就先派出由设计人员、工程师以及其他人员组成的专家组去美国，考察、研究如何设计其产品以适应美国消费者的爱好。然后，还招聘美国工业专家、顾问和经理等人员，帮助“索尼”分析如何进入市场。在仔细地研究分析市场机遇，确定目标市场后，着手制订了以产品、价格、分销、促销、公共关系和政治权力运用等内容的市场营销组合策略。具体采取了以下几种措施：
集中全力选好进入市场的突破口。他们不是采取全线出击，一下子占领全部市场，而是选中该市场的某一地区、某个批发商或某种类型的消费者，先打进去，站稳脚跟后再逐步扩大，在“突破口”取得成功，而后全面进入世界市场。
精心挑选有效的销售渠道和能干的批发商。对某些特殊产品，直接与用户联系，建立独立的销售机构。利用竞争者的销售网络进行销售，即在打入某国市场后，利用该国中间商或生产者的品牌或商标销售日本的产品。当其产品打入市场并占有一定地位时，就逐步建立自己的产品品牌形象，形成自己的销售渠道，最后取而代之。日本企业在进入某个市场时，十分注意与批发商的友好合作，向他们提供各种帮助，付给较优厚的酬金，激发中间商经营日本产品的积极性。日本企业坚持“经销者利益第一，本企业利益第二”的原则，始终与中间商保持友好商务关系。
投入大量金钱和精力，开展广告宣传。极大地推进和提高了产品的市场声誉，扩大了销售额。索尼公司的公共关系开展得颇具风格，有力地扩大了企业的知名度。例如，索尼公司在进入美国市场后，所有的公司都积极地致力于美国的社会服务，抽出人力、物力和资金，从事那些看起来和本职工作毫不相干的社会服务工作，并与当地社区建立了亲密关系。经常向当地的慈善机构捐赠钱物，还组织当地的居民到工厂参观，组织当地中学生每学期到工厂体验一天的工厂生活等。这许许多多的活动和亲善态度颇得当地社区居民的好感。
【链接参考】
打“蘑菇战”有三要诀：一是“磨”。用小兵力佯动、示形，诱敌前进牵引敌主力，在利于我的地域内、区域内打转，以拖瘦、拖垮敌人，创造伺机歼灭敌人的条件。二是“蔽”。要隐蔽我们的行动企图。三是“歼”。以歼灭敌人有生力量为最终目标。“蘑菇战术”的最终目的不是“磨”，而是创造战机。“蘑菇战”成功之处在于针对敌人，能够不单纯地从进攻和防御两个方面去克敌制胜，而在于对于各方面情况的通盘考虑，在于就“蘑菇战”的“蘑”“蔽”“歼”三个环节的组合，其核心思想是有效“组合”。1953年，尼尔·博登在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”（Marketing Mix）这一术语，其意是指市场需求或多或少地在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响，为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。营销组合实际上有几十个要素，博登提出的市场营销组合包括12个要素，称为12因素“营销组合”策略，即“产品计划、定价、厂牌、供销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研”。这一组合策略使人们在从事市场营销运作时可以较为清晰地从这些方面入手，并对市场营销的研究范围做了较好的界定。
