布利丹效应——成功，始于果敢的决策
【法则释义】
14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次讨论问题时，讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。
随后，管理学家又将其引申到了企业管理的领域，并将在决策中犹豫不决、难做决定的现象，称之为布利丹效应。这条管理界的黄金定律，旨在提醒每一个管理者，如果在面临两难选择时，常常举棋不定或者不知所措，那么，最终结果可能是：轻者会致使企业错失发展的机遇，重者甚至会导致企业走向毁灭。
“布利丹效应”有三大特点：追求最优，这往往会一再丧失机遇；事物最乱，即情绪乱、思维乱、选择的标准乱；凡事最慢，问题的发现慢、决策慢、执行慢。如何才能解决这些问题呢？可以从“管理者”这个称谓入手，其中的这个“理”字，实际上还有一层含义是排序，管理者一定要学会抓主要矛盾、抓关键环节，古往今来，管理一直都是追求秩序的。
在企业管理的过程中，最后拍板的工作都是管理者来决断，这是整个管理过程中最重要的一个环节，亦是决定企业能否得以生存与发展的关键，因此，管理者必须具备果断决策的能力，并高度重视决策工作，真正做到冷静的分析问题，准确的判断问题，果断的处理问题！
【经典案例】
1983年，时任中国光大实业公司董事长的王光英，看到了手下工作人员呈上的一份详细报告，该报告称：智利一家倒闭的铜矿急于还债，需要处理一批二手车。这批汽车是铜矿倒闭之前，矿主为了加大工程进度采购的名牌车，既有德国的“奔驰”，也有美国的“道齐”，一共有1509辆之巨。
得到这一消息的王光英一拍大腿，认为机会来了，他火速派人与矿山老板取得联系，表示了愿意买车的意愿。与此同时，一个光大实业公司组成的专家与工作人员派遣组马上成立，临行前，王董事长又告诉他们，要有勇气，要相信我们的判断力，不要事事请示，只要你们认为车好价格好，立即拍板成交，并且，他还诙谐地引用了一句中国的古语：“将在外，军令有所不授。”
虽然这位矿主已经破产，但他对即将出手的1500辆车却保护得非常好，这些卡车载重7—30吨不等，矿主包租了一个体育场，将这些车整整齐齐地摆放在那里，而且，他还让工人将所有的车都细心地涂抹了防锈油。专家组人员看到这些车时，不禁齐声赞叹，他们一丝不苟地验车，发现车的各项指标确实令人满意。
矿主还债心切，对于这批来自中国的采购专家非常热情，他还告诉专家们，这些车停在体育场，还雇了警卫人员，怕有人盗车。在经过紧张的讨价还价之后，矿主与光大实业公司专家组达成了以原价三七折的价格，成交了这笔合作的协议。
就在专家组与矿主达成协议，1500辆车属于光大实业公司后，一位美国企业家也到达了智利，但却为时已晚。这时，王光英董事长已向专家组下达了另一项命令：立刻将车监运回国，分别抵达上海港、青岛港与天津港，这令那位与智利同处西半球的美国企业家痛惜不已，只能眼看着这批崭新的二手车由巨轮运往中国。
王光英的这次果敢决策，为国家净赚了2500万美元。试想，如果王光英在面对信息时犹豫不决、瞻前顾后，那么，这批车肯定势必会被那位美国企业家捷足先登，而2500万美元也会随之落进别人的腰包！
【智慧启迪】
兵家有云：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑”，时间对决策的影响，有时就是决定决策正确与否的唯一因素，同一决策，往往在此时做出是正确的，在彼时做出可能就有失误，而在其他时间做出甚至会致命。因此，管理者必须站在更长的时间角度，更广的空间角度去看问题，并具备勤于思考、善于总结的能力，这样才能使自身具有犀利的洞察力，以及全局的掌控能力！
抓住时机，果敢决策
格鲁夫在回忆英特尔转型时谈到：“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中，浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以，最危险的莫过于原地不动！”选择有可能是错的，但是不选择的代价可能更高，管理者必须知道，随着竞争的损耗，企业的资源只会越耗越薄，选择的空间亦会越来越少，这终将会使企业陷入困境。
但求合适，不求最优
在企业管理的过程中，往往会面临诸多的选择，A方案在某方面胜于B方案，可是如果实行A方案，B方案的优势，又恰恰是A方案中没有的，正是这种举棋不定的心理，常使我们痛失先机。鱼与熊掌不可兼得，当方案还没有完成时，谁也无法预料哪个方案才是最佳，才能实现利益的最大化，因此，管理者应根据当前的情况，当机立断选出最佳的方案，绝不能这山望着那上高，最后失去了良好的决策时机。
独立思考，善于探索
一个成功的管理者，必须有独立思考的习惯，人云亦云很易受到外界纷繁信息的干扰，无法在第一时间做出正确的判断，这极易使自己出现失误。一个能独立思考的管理者，不但能在工作中能抓住主要矛盾，做出正确的决策，更能在事前主动去探索或思考，可能出现的各种两难困境，以便能够及时正确地做出选择，提高企业的环境适应性与灵敏度。
帕金森定律——效率的高低与人数的多少成反比
【法则释义】
1958年，英国历史学家、政治学家诺斯古德?帕金森，通过长期调查研究提出：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条管理界的黄金定律，又被称为“金字塔上升”现象，其旨在告诫管理者们，很多时候，工作效率的高或低，往往与执行人数的多少成反比。
美国人力资源协会曾经做过一个统计，在三个人组成的团队中，有一个人是创造价值的，有一个人是没有创造价值的，还有一个人是创造负价值的。人力资源专家们还发现，假如一个人为组织做出的贡献为1，那么，当人数增加成两个人时，对组织的贡献并不是我们想象中的2，而是会小于2，四个人的贡献就小于3，当这个团队达到八个人时，为组织的贡献竟然只有4！
因此，对那些绩效差、贡献小的下属，管理者就应该予以解雇！
在企业管理的过程中，但凡细心的管理者都不难发现，下属做一件事所耗费的时间差别有多大，他们的工作常常会自动膨胀，直到占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他们就会放慢工作节奏或是增添其他项目，以便用掉自己所有的时间，于是，企业的人数越多，就越易形成一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的结构体系。
很多时候，管理者都以为给下属更多的时间完成一件事，就可以改善他们工作的品质，但实际情况却并非如此，时间太多反而会使下属懒散、缺乏原动力、效率低，甚至还可能会大幅度降低效力。对待这种下属最有效的方式，就是建立一套完善的管理机制，让下属形成高效工作的良好风气，即管理者应建立精兵简政的内部结构，进而达到事半功倍的效果！
【经典案例】
作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆?沃尔顿常说：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题，否则，就会影响企业的发展前景。”他深知企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业的官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下，为了避免这些在自己的企业内发生，他想方设法要用最少的人，做最多的事，极力减少成本，以追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用，在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理，但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营，这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责，终于，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。
就这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！
沃尔顿认为，精简的机构与人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构与人员的办法来解决问题，相反，而是追本溯源，解聘失职人员与精简相关机构，沃尔顿觉得只有这样，才能避免机构重叠、人员臃肿。
在沃尔顿看来，精简机构与人员与反对官僚作风密切相关，他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员，他认为，工作人员的惟一职责就是为顾客服务，而不是为管理者服务，凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤，他还常说，只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！
沃尔玛能有今天的成功，跟其自始至终地坚持低人员运作息息相关！
【智慧启迪】
任何一家没有效率的企业，都不可能获得较高的收益，也就更不可能持续的占领市场，由此可见，效率直接关系着企业的生存与发展，不少管理者都想运用人海战术，来达成这一目标，殊不知，这往往只会适得其反，不仅不能提高效率，反而还会浪费大量的资源。管理者在担负起管理企业重任的同时，还应不断追求完善企业的内部结构，使自己的每一位下属，都能够保持高效的工作状态！
采用先进的管理技术
因特网不但可以拉近人与人之间的距离，更可以为企业节约管理的成本，管理者应学会使用专业的人力资源管理软件，使自己与下属可以通过这一平台，来实行遥控管理。其实，市场上这类相似的操作系统、技术，已经发展得相当完善了，如果我们能选择适合企业的软件，就能获得更便捷的管理技术与管理方式，进而起到降低人力成本的作用。
推进企业结构的变革
目前，大多数管理者都采用金字塔式的企业结构，这种结构已显现出了明显的弊端，因此，管理者要改变这种企业结构，减少中间层，建立矩阵式的组织结构，避免机构的重叠性与无效性，并明确规定每一个部门的职能，实现这些职能必须设立的岗位，以及每一个岗位应承担的工作责任，从而形成整个企业合理的业务流程，提高工作效率。
横山法则——最有效的控制不是强制，而是自制
【法则释义】
日本著名的社会学家横山宁夫，通过多年的观察与研究提出：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。这就是被管理界称之为横山法则的黄金定律，其旨在告诫管理者们最好的管理，就是触发被管理者的自发管理，换而言之，即若想企业获得高效率的运作，管理者就必须采取有效的激励，从而让下属自动自发的努力去工作。
实际上，无数事实也都在证明，增强下属的自发控制，可以大大提高管理的效率，要知道，来自内心的力量是巨大无比的，就像一个牵引器引领着自己向前奔跑，在企业管理的过程中，作为管理者的我们，就应当是那个牵引器，并起到有效促进下属自我管理的目的，一旦下属们的自觉性被激发出来，便能够自觉自愿地为企业效力了。
在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上，这样的管理往往会适得其反，如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理的成本就越高。一位聪明的管理者，会懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他，唯有如此，才能激起下属对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。
管理者必须谨记：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权！
【经典案例】
“做软件，到微软！”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人，经常引以为傲的一句话。众所周知，去微软公司做软件，是每一个微软件的人梦寐以求的事，那里除了拥有过硬的技术之外，更重要的是，它还能为自己的员工提供实现自己创意的最大空间，能使他们的自我发展与自我实现价值得到最完美的实现。
一直以来，微软公司都将自我管理放在企业管理的首位，它会为员工提供最好的工作环境，以及最自由的工作氛围，其企业文化始终在强调充分发挥人的主动性，进而让员工具备强烈的责任感，与此同时，公司亦会给他们做事的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务．要你具体地完成”，对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。
毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做word，当时，他只有一些大概的资料，没有人告诉他该怎么做，也没有人告诉他该使用什么工具，他跟美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做，如当他想测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序与步骤时，就完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计与用户的使用习惯等，一步一步的发现问题、解决问题。
微软公司是一家绝对公平的企业，这里几乎没有特权，就连创始人比尔?盖茨，也只是近年才有了自己的一个停车位，以前他来晚了没地儿，就得自己到处去找停车位。然而，正是这种公平与富有挑战性的工作环境，才促成了微软员工巨大的工作热情，这种热情就是管理员工的最大工具。在微软，员工基本上都是自己管理自己，就在这种自主自发的风气下，微软员工发挥了最大的主动性，并不断设计出了最满意的产品！
【智慧启迪】
在企业管理的过程中，不少管理者都习惯于偏重“管理”这个词，于是，一味地让下属们被动的接受，而不是让他们学会自我控制与管理，殊不知，这种根深蒂固的传统管理方式，早已跟不上目前飞速发展的经济时代了，它只能让管理者浪费更多的时间与精力，并使得下属过于依赖管理者的监督，唯有让他们学会积极主动的工作，才能使企业保持高效率的运转！
考虑下属的利益
有激励才能有动力，从某种意义上而言，促进下属自我管理的方法，就是处处从他们的利益出发，为他们解决最实际的问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。只要管理者能做到这些，下属自然能跟公司融为一体，进而做一个勤奋努力的下属，这也就达到了下属自我控制的目的了。
少约束，多自由
