对于华为这个拥有十几万员工的大企业来说，解决规模和效率的矛盾成了重中之重，如何能够在扩大规模的同时，让经营效率不降低，这就需要管理者在管理方面提出解决办法了。任正非采取了向西方大公司学习的办法，加强了企业的管理模式。“数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力等。历经二十多年来的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了相对统一的平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基础上，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。”
当新机遇来临时，固守教条的就是傻瓜
管理语录
第二十一条：我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。
我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。
对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。
第二十二条：我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本、德国产品的稳定性、美国产品的先进性，是我们赶超的基准。
第二十三条：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
第二十四条：我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。
第二十五条：华为向顾客提供产品的终生服务承诺。
我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。
——《华为公司基本法》
管理智慧
在经营企业的时候，管理者要步步小心，一步走错就可能将企业带入弯路，给企业的发展造成不好的影响，所以，很多企业的管理者在经营企业时，喜欢用别人成功的经验，觉得这样可以省时省力。对于好的经验，任正非自然是觉得重要，可以搬过来用的；但对于坏的经验就要小心了，经验不能全信，对于成功的经验和方法，一定要抱着怀疑和警惕的心理。
在瞬息万变的市场中，优秀的企业管理者知道成功的经验不是永远管用的，会与时俱进地修正经验，而不懂变通的管理者不能看到市场的新变化，还在死死抱着“成功的经验和模式”不放，故步自封，最后只能被市场淘汰。
华为拟定的《华为公司基本法》作为华为的总纲领成了华为走向成功的基础，华为花了很多年时间拟定了这部规章制度，让其帮助华为在发展中不断规范化、不断创新，但是发展至今，任正非认为《华为公司基本法》有些内容已经不适合华为今时今日的发展了，他说：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《华为公司基本法》的教条，谁就是傻瓜。”
《华为公司基本法》的转变源于华为的战略转变，华为在1996年开始了全球化进程的过程。任正非在考察国际市场的时候，将目光锁定了国际化公司的管理体系。在那两年，他先后访问了很多国际化的大公司，在和那些大公司接触的时候，任正非意识到，《华为公司基本法》的模式已经跟不上时代发展的脚步了，不能跟全球化的大公司进行很好的对话。所以，有必要对《华为公司基本法》进行一下改动。
盛大网络的创始人陈天桥说：“当每天收入达到100万元的时候，我觉得它是诱惑，它可以让你安逸起来，让你享受起来，让你能够成为土皇帝。当时我们只有30岁左右，急需一个人在旁鞭策，就像唐僧去西天取经一样，到了女儿国，有美女有财富，你是停下来还是继续去西天？我们希望有人在边上不断督促：你应该继续往你取经的地方去，这才是你的理想。”
任正非对陈天桥的这番话很是认同，作为企业的管理者，在新机遇来临的时候，就要大胆做出改变，不能总是固守教条，那样会很不利于企业的发展。在与时俱进的当下，企业只有不断改进才能获得更多机会，得到更大生机。从2005年开始，华为就提出了很多与《华为公司基本法》大相径庭的主张，不论是在制度管理上，还是经营理念上，华为都开始走上了新的道路。
作为企业的管理者，要有自己明确的见解和判断，而不是一味地依赖别人那些成功的案例，或者去模仿市场上其他成功企业的管理方式和经营模式。当然，并不是说借鉴成功的管理方式不对，而是，如果不加以自己的分析和实践，就去按照别人成功案例的内容盲目生搬硬套，很可能会吃大亏。
1992年，巴黎市郊区马恩河谷镇的迪士尼乐园开张了，作为欧洲第一个迪士尼乐园，打造这个乐园耗资了440亿美元，占据了巴黎以东2023公顷的土地，非常豪华，内部有6家宾馆，宾馆里房间众多，有好几千个，都打造得很豪华漂亮。虽然投资巨大，但迪士尼的经营者却并不担心，他们认为这些投入一定可以在后期赚回来，因为他们看到乐园开放的第一年就至少会有1100万欧洲人光顾其中，这样算下来，用不了几年，本钱就回来了。
但是让他们没有想到的，事情没有按照他们预想的那样发展，游乐园不断亏损，到了1993年底，游乐园累计的损失高达60.4亿法郎，令游乐园陷入了资金周转极度困难的境地。这是游乐园的经营者最初没有想到的，他们只看到了迪士尼的魅力和吸引力，看到了巨大的游客量，但却忽视了欧洲的地域特征和欧洲人对美国文化的抵制性。
企业的管理者千万不要犯“经验主义”的错误，生意市场千变万化，以往的经验未必适用于当下的情况，如果一味地惯用经验，下场就是死亡。任正非知道在企业的经营管理中，“经验主义”害死人，只有时刻根据新的境遇来调整战略，才能赢得“生机”，固守陈规只能是“死路一条”。
延伸阅读：加强合作？走向世界——在深圳华为通信股份有限公司与云南电信器材厂通信电源合作签字仪式上的讲话
感谢大家光临今天这个签字仪式。今天的合作是一个优势互补的合作，我参观了云南电信器材厂，觉得他们实力很强。华为在科研上有一些实力，所以我们之间的合作将推动共同发展，不仅仅局限在电源的合作上，还会延伸到其他方面。
八年来，华为走过了艰难的奋斗历程，已渐渐成熟，成为高科技企业。我们现有员工两千多人，绝大部分受过高等教育，硕士、博士生占百分之六十以上，而且每年都要在国内名牌大学选拔毕业生。虽然我们也存在不少困难，但是，有各位的支持，有广大用户的支持，我们信心较大，会有较快的发展。
我们将大规模地推出新技术、新产品，包括今天我们介绍的产品HONET用户光纤接入网在内，在3月16日邮电部组织的用户接入网研讨会上，我们汇报了我们的产品，当时参加的有AT&；T、爱立信、诺基亚、富士通等五个公司，电总评价，适合中国市场的，华为是第一。
在下一步的发展中，我们已制订了第二次创业规划，我们将在科研上瞄准世界上第一流的公司，用十年的时间实现国际接轨，这个目标我们分三步走，三年内生产和管理上实现国际接轨，五年内在营销上实现国际接轨，十年在科研上实现国际接轨。这里，我要说的是，我们所谓的营销国际化，不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去就够了，而是要拥有五至六个世界级的营销专家，培养五十至六十个指挥战役的“将军”，我们现在正在建设一个较大规模的工厂，厂房的长度是300米，宽度是180米，总面积达13万平方米。我们已投资1000万元人民币引进MRP Ⅱ的软件，这个管理软件通过我们一年到两年的消化和提高，将使我们的企业管理水平和生产管理水平达到国际水准。同时，投资2.5亿，引进先进的加工生产设备，引进与研制相结合各种调测设备。
跨过这个世纪后，我们的工业产值将超过百亿。
我们这次与云南省的合作，就是一种利益均沾的方式。回顾我们这些年来走过的道路，我认为我们就是本着真诚、互利的合作态度，所以我们的合作伙伴越来越多，我们的销售额也越来越大。我们感谢云南省的各位领导、各位专家给予我们这次机会，感谢这些年在我们艰苦奋斗的过程中给予的支持和帮助。没有你们的帮助，没有你们给我们提供的利润，我们不可能在科研上有大的投入，也不可能有这样的状况，更不可能取得什么小小的胜利。与电信器材厂的这次合作只是迈开合作的第一步，希望将来我们在云南会有一个比较好的中等规模的工厂，谢谢大家！
