为了保障现金管理项目成功实施，有必要成立专门的项目工作小组。项目组一般包括企业、银行和软件服务供应商等多方的业务和技术人员。项目组以项目成功实施并得到应用为工作目标，同时，项目组应加强交流、沟通，及时发现项目风险并加以解决，提高项目实施效率，保证项目实施成功。
2.确认需求
根据分步实施的原则，项目组在前期确定的现金管理目标基础上，根据企业实际情况，对阶段性需求进行充分讨论，最终确认项目实施的具体需求。合理而确定的需求是项目实施成功的必要条件。
3.实现准备
在这一阶段，项目组要根据确认的需求系统地梳理现金管理组织模式和业务流程，在此基础上对标准产品进行客户化改造和优化，以满足企业个性化需求。另外，项目组还应对企业资金管理人员进行详细而有效的培训，确保知识转移顺利完成。后期，需要企业、银行和软件服务供应商共同完成系统的联调测试，做好系统上线准备。
4.系统上线
当项目实施的各项工作准备完毕后，项目组即可协调好企业和银行进行系统上线，进行生产环境的切换。
5.项目验收
当项目实际运作一段时间后，即可进行项目验收。
五、持续服务和管理提升
企业现金管理是随着企业管理水平的提升而逐步分阶段推进的。企业只有根据项目实施的效果稳妥地分阶段实施，不断扩大现金管理产品的运用范围，分批将下属成员企业的账户和资金进行集中管理，才能确保现金管理持续升级，并最终实现预期目标，从而最终使现金管理服务的价值得以充分地体现。
【一】注重服务与应用
经验证明，如果企业对现金管理系统重实施而轻服务，重产品而轻应用，那么现金管理项目就很难实现预期的管理目标。因此要强调技术厂商和银行的服务，确保现金管理系统的个性化功能更加贴近企业的需求，并且能够与企业的业务流程进行紧密结合，确保企业的相关人员真正深入了解系统功能。服务是应用的基础，在技术厂商和银行服务到位的基础上，企业相关人员要在实践中强化对系统的应用，努力使系统功能得到充分发挥，并在应用的基础上对系统的持续优化提出建设性意见。
1.关注维护服务
维护服务按性质可分为日常疑难解答、系统日常维护、系统故障排除和升级维护等几种形式。在项目的实施过程中，通过项目的具体实施为企业培养一支专业化的现金管理队伍，在项目移交后，企业要充分应用这支队伍为企业开展更大范围的现金管理推广。企业与技术厂商以及银行共同制定全面而详细的系统应急预案，以备系统出现故障甚至瘫痪时确保企业正常开展业务。此外，企业还应与技术厂商签定维护服务合同，并在合同中明确约定和界定维护服务的种类、项目、方式、故障类型、响应机制、反馈处理流程等一系列的维护服务条款。这样才能确保系统长期稳定、高效地运行，而这也是企业资金管理应用实施的基础目标。
2.重视产品应用
企业资金管理产品的应用一般分为功能的应用和数据的应用两部分。企业资金管理功能的应用和前期需求规划有密切的联系。如果前期需求规划不合理，那么即使某些功能已成功上线，但由于客观应用环境及条件不具备，此功能就不能被正常应用，相关的管理目标也就无法实现。此外，使用人员主观上的不重视也将会导致部分功能不能被正常使用。而数据应用则是和管理思想有着密切的联系。现金管理产品中记录着企业日常现金业务的主要信息，这些信息需要管理人员给予更多的关注，才能为企业资金管理目标的达成提供可靠的数据依据。同时，只有认真地统计分析这些数据，才能及时发现企业日常现金管理中的问题，从而及时地进行纠正，控制现金管理风险。
【二】促进管理提升
现金管理服务产品的使用只是一种手段，而真正的目的在于如何实现企业既定现金管理目标以及同时提升企业整体现金管理水平。而这一点，也是在项目验收移交后，项目参与各方都需要共同思考的问题。
作为提供现金管理服务产品的商业银行，除了提供产品外，应更多地在服务维护阶段给予企业长期而持续的产品服务。通过对客户的定期回访、产品创新升级通告、异常交易事件反馈等一系列的服务手段，随时向企业提出及时而专业的建议，为企业持续提供高质量的理财咨询和服务。
作为提供专业资金管理系统的软件服务供应商，应在保证系统运行稳定、性能良好的基础上，通过标准、快速、灵活的服务体系，帮助企业持续地应用现金管理系统。同时，在网络化环境下，应发挥软件服务供应商的长处，通过专业的网络技术和信息技术知识，为企业提供信息化建设的咨询与服务，更好地实现数字时代的网络现金管理，从而更有效地提升企业资金管理效率。
作为应用现金管理服务的企业，可以从三方面来实现管理提升：
首先，从思想上重视现金管理的应用。系统的验收不是结束，而是开始，是企业资金管理开始的第一步，日常的系统应用更为关键；
其次，企业应根据银行提供的各类服务产品，建立一套与之相对应的完善的资金管理制度，以确保这些服务产品能够得到很好的应用，并发挥他们应有的功效；
最后，也是最重要的，就是通过与银行和软件服务供应商的合作，利用各类知识转移手段，努力培养一支??素质、高水平的企业资金管理团队，因为只有企业资金管理人员的管理意识、水平、能力得到有效提升，企业的现金管理水平才能从根本上得到提高。
综上所述，只有通过企业自身管理团队的建设，同时注重现金管理的服务和应用，才能使企业资金管理水平从根本上得到提升；而银行和软件服务供应商将作为企业的合作伙伴，通过提供高质量的服务和咨询，来促进企业资金管理团队的建设，共同为提升企业资金管理水平而作出自己的贡献。
第五、现金管理的应用保障
现金管理项目的实施涉及到企业经营管理的各个环节，是一项需要各方利益均衡和多方配合支持的工作。因此，在现金管理项目实施过程中，需要企业在各个部门和下属企业高效协同和紧密合作的基础上，才能确保现金管理项目成功实施。
以下六个方面是现金管理项目实施过程中需要的主要保障。
一、转变思想认识
在一个现金管理项目实施过程中，最需要解决的认识问题有：
【一】集中与分散的关系
实质上就是集权与分权的关系。无论是在政治还是在经济生活中，集权与分权永远是一对矛盾，也永远无法说清楚究竟哪种模式更好。集权可以体现统一的意志，可以保证政令的畅通，但是又缺乏灵活性。分权在灵活性和效率上略胜一筹，但是又无法很好地形成整体合力。
但是在集团企业资金管理方面，绝大多数的企业都认同集中式的模式。除了集中式的现金管理具有理论上的优势，在实践中，最为重要的是可以通过技术手段和业务流程最大程度地克服集中式管理所带来的弊端。因此，总体而言集中式的现金管理模式是优于分散式的管理模式。
集团企业的总部和下属企业在资金集中管理上一定要有统一的认识，也一定要认识到集中式现金管理是现代企业资金管理的大势所趋，在这一方面不应再有无谓的争论。
【二】全局利益和局部利益的关系
全局利益和局部利益是矛盾的统一，二者既存在矛盾，又是统一的。实践中确实存在全局利益提升而局部利益受损的现象，但是更多的情况下是只有全局利益得到保障，才能从根本上保证局部利益的长远存在。
集中式现金管理模式下，集团全局利益必然得到提升，即使存在个别下属企业的利益受损也是暂时的和局部的。通过流程优化和管理方式的改变，必然会解决局部利益受损的问题，最终使局部利益和全局利益得到统一。
【三】行政手段和经济手段的关系
在实行集中化管理之后，下属企业的资金管理权限必然受到限制，经营活动在一定程度上也会受到一定影响，从而对他们的主动性和积极性造成影响。此外，集中管理也使得集团总部的管理难度和工作量有所增加，总部的管理能力面临新的挑战。
总公司应尊重下属企业的法律地位和独立利益，必须按照相关程序，通过下属企业的法人治理结构来贯彻集团总部的意志和决策。此外，还应根据总、分、子公司的权限划分来选择合适的现金管理模式。无论采用何种现金管理模式，都应明确下属企业的资金所有权和使用权不变，并在利润分配、经营班子考核奖励等方面采取措施，充分调动下属企业的积极性。
在现金管理项目实施过程中，要发挥行政和经济两种手段。行政手段用于项目实施初期，通过集团总部的行政命令来保证项目的启动和制度的贯彻，甚至在极端的时候可以采取撤换下属企业主要负责人的手段来保持集团政令的畅通。但是在项目实施过程中，要想让下属企业真正地配合集团总部的资金集中管理，则主要需要依靠经济手段，在保证下属企业对资金独立的所有权和使用权的基础上，通过建立内部资金市场和合理的资金转移定价机制来调节内部不同法人主体的资金利益，并通过集团总部对融资和投资的统一运作，让下属企业获得比资金集中管理之前更大的利益和便利，从而从实际行动上真正认同集团的现金管理模式和业务流程，保证现金管理各项措施真正落到实处。
【四】利润与现金流的关系
目前，很多集团企业的下属企业由于经营各自的业务需求，大多都不太重视现金流，其领导者及资金管理者往往为了应付考核，片面追求利润，或者为维护自身既得利益，操纵财务信息，导致财务信息严重失真，使集团企业整体的发展和经营面临巨大风险。实践表明，企业经营状况不佳，通常最先表现出的不是亏损，而是资金周转不灵等问题的出现，最后导致资金链断裂甚至最终破产。
为防止企业财务虚假信息，促进现金管理有效进行，集团总部与下属企业在执行管理程序时，应在思想与行动上保持一致。集团总部可采用一定的方式方法，促使下属企业逐步转变观念，比如可以在考核体系中增加现金流量指标，并适当降低收入、利润等指标所占的比重，促使下属企业转变观念，在追求企业利润的同时，更加注重现金流。
二、完善制度建设
企业资金管理制度是现金管理体系建设的保障，是保障现金管理目标得以实现的基础。资金管理制度不同于原有的财务管理制度，是以平衡资金头寸、保证现金流通畅运行和落实企业全面预算管理为目标，主要针对企业银行账户管理、内部存贷款、外部投融资、资金结算、资金分析、内部资金考核等方面制定的相关制度规范，是财务管理制度的重要补充和延续。
【一】资金管理制度制定方法
如果要成功实施现金管理系统并同时获取相应利益，就必须进行资金管理制度的建设，这是保证企业现金管理目标实现的重要基础工作。制定资金管理制度的原则是权威性、合理性和可执行性。
1.权威性
资金管理制度的权威性是指资金管理制度制定工作必须由企业负责人亲自抓，组建资金管理制度制定工作小组，明确相关责任，定期检查执行情况。众多企业的实践表明，由企业高层负责制定资金管理制度具有效率高、权威性强的特点，能够使问题及早发现、及早克服，达到事半功倍的效果。
2.合理性
资金管理制度的合理性是指资金管理制度必须符合集团总部和下属企业的业务流程，不能影响到下属企业正常经营活动的开展。
由于集中式现金管理更强调集团总部对资金的控制，有可能在制定制度和流程时没有充分考虑到各个下属企业的实际经营特点和业务流程的具体情况，从而导致在实践中阻碍下属企业正常经营活动的资金运转。在制定制度的时候，一定要和所有下属企业进行充分沟通，根据每个下属企业的具体情况分别制定不同的资金管理制度和流程，充分体现下属企业的个性化需求，以保证日后制度推行时的顺畅，避免出现因资金集中管理产生的不利影响。
3.可执行性
要保证资金管理制度的可执行性，则要求制度的制定过程中企业负责人、企业财务负责人以及生产、销售、供应等部门领导都要共同讨论，积极参与到制度的制定过程中。此外，企业的信息技术部门也要针对IT的规划部署、信息系统的安全性做出判断和安排，参与相关制度的制定和讨论，以保证今后制度在系统中的实现。
总之，资金管理制度的制定过程也是一个统一思想的过程，需要在企业高层管理人员的领导和推动下，各个下属企业和集团总部各相关部门共同参与，在制度的执行过程中，充分沟通与交流，争取把各种情况考虑周全，以免在日后制度执行过程中产生难以调和的矛盾，尽量减少日后执行过程中对制度的修正甚至推翻重来的情况。
【二】资金管理制度的主要内容
在实施集中式现金管理之前，企业集团总部必须在充分调查研究和体现总部和下属企业具体情况的基础上，制定各种资金管理制度。制度是保障现金管理顺利实施的基础，必须做到制度先行。
一般情况下，以下几个方面的制度是所有实施集中式现金管理的企业所必需的：
1.账户管理制度
规范集团总部和下属企业内部账户和银行账户的开立和使用，保护结算单位资金的安全，维护结算单位资金自主支配权。
2.支付结算制度
规范结算资金收付行为，保障资金收付活动中当事人的合法权益，加速资金周转，符合《中华人民共和国票据法》和《支付结算办法》以及有关法律、行政法规的相关规定。
在业务运营过程中，实行适当的责任分离制度。如货币、证券保管与账务记录相分离；业务授权审批与具体经办相分离；前台交易与后台结算相分离；风险评定与业务经办岗位相分离等。在业务操作层，要建立规范的岗位管理及岗位责任制，重点岗位重点管理。
3.资金收支计划制度
规范和推行集团资金收支计划的管理工作，以资金收支计划为指导，对集团公司的资金收支进行监控、分析、考核。资金收支计划管理是企业全面预算管理与资金结算管理的桥梁，它提供了资金需求预测、资金下拔、资金收支监控及考核等数据依据，是集团???金管理日常操作的重要手段。
4.信贷制度
加强集团贷款管理，规范贷款管理工作的内容和运行程序，提高信贷资产的质量。
