因而，积累和管理声誉资本已成为企业的重要任务。而声誉资本的积累机制是：企业如果在经营实践中损害利益相关方的利益，就会失去他们的信任，声誉资本出现巨大亏损，甚至出现负资产。如果能和利益相关方构建利益共同体，通过企业公民实践来获取他们长期的信任，就能增加声誉资本。
在这种背景下，就算弗里德曼重生来重新审视这一问题，面对从企业社会责任理论发展而来的企业公民理论，也很可能会得到与原有论断不同的结论。因为弗里德曼可以不关心“企业社会责任”，但不能不关心企业的资源和资产管理。
德鲁克论企业社会责任
管理大师德鲁克在20世纪80年代的讨论中，为企业社会责任注入了新的思想。在他看来，在处理企业赚取利润和行善之间的关系时，通常有两种截然不同的做法：一种是“行善赚钱”（to do good to do well），另一种是“赚钱行善”（to do well to do good）。最遗憾的是，许多大公司依旧采取前一种做法，它们从事公益活动要么是作秀，要么就是屈从于社会某一阶段和时势的压力。
德鲁克认为，企业作为社会的一分子，注定无法逃脱有关社会责任的决策。无论是一个企业、一家医院或一所大学，它对社会所要承担的责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题都同管理有关，但这两个领域的问题是不同的。第一个领域所讨论的是一个机构能够“对”（to）社会做些什么事。第二个领域所讨论的是一个机构能够“为”（for）社会做些什么事。
现代组织之所以存在，就是为了向社会提供某种特定的服务；所以它必须存在于社会之中，存在于一个社区之中，与其他机构为邻，在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作。因此，不可避免地会对社会产生一些影响。医院的目的不是雇用医生和护士，而是医治病人。但为了医治病人，就必须有医生和护士。而一有了医生和护士，他们就形成了一个工作团体，有着本团体的任务和问题。钢铁厂的目的不是制造噪声或排放有毒气体，而是为顾客制造高质量的钢铁型材。但为了达到这个目的，必然会产生噪声、高温和有毒气体。意识健全的人都不想造成交通堵塞事件。但如果许多人被雇用在同一个地方工作而又必须在同一时间进出该地方，那么将不可避免地发生交通堵塞。
对社会的这些影响，从组织的目的来讲，是附带的，但在很大程度上又是不可避免的副产品。社会问题则与之不同，它不是组织及其活动对社会的影响，而是社会机能失调引起的。由于机构只能存在于社会环境之中，事实上是社会的一个器官，社会问题必然会影响存在于社会环境之中的机构。一个健全的企业、一家健全的医院、一所健全的大学不能存在于一个病态的社会之中。即使社会的弊病并不是由于机构管理层的行为引起的，但从管理层本身的利益来讲，也需要有一个健全的社会。这也就意味着，企业不能对社会问题视若无睹。
主动承担责任
无论是有意造成的还是无意造成的，管理层无疑要对他们的组织所造成的社会影响负责。这是管理层的一项责任——但它并不是一项社会责任，而是一项企业责任。这属于管理层的分内业务。由于人们要对自己所造成的影响负责，他们就应该尽量减少这些影响。一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影响，无论对机构内部的影响，还是对社会环境或物质环境的影响，都是越少越好；越少越能成为一个受欢迎的公民、好邻居和贡献者。不是必不可少的影响应保持在最低限度，最好予以消除。即使这些影响看起来是有益的，但它们既已超出了本机构正常职能的范围，则迟早会引起怨恨、抵制，并被认为是强加于人的。
如果能通过取消那种产生影响的活动来消除其影响，那是最好的——而且实际上是唯一真正有效的解决办法。但在绝大多数情况下，实际上不能取消产生那种影响的活动。因此，必须进行有系统的工作去取消这种影响——或至少使这种影响尽可能地减小——同时又保持这种活动。最理想的办法是把这些影响转化成对企业有利的机会。一个很好的例子，是美国大化学公司之一的陶氏化学公司近20年来解决空气和水污染的办法。陶氏化学公司在第二次世界大战以后不久就确定，空气和水污染是一种不好的影响，应予以消除。早在公众激烈反对环境污染以前，陶氏化学公司就在其工厂中采取了完全消除污染的措施。它在那个时候就采取系统的步骤把烟囱和下水道中排出的有毒物质转化为可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。
把解决社会问题作为一种商业机会
社会问题是社会的机能失调引起的。社会问题是一些弊病，但对于各种机构，尤其是企业的管理层来说，社会问题也是一些挑战。社会问题是机会的主要来源。因为，企业的职能就在于通过把一项社会问题转化为企业的一项机会来满足一项社会需要，同时也为本机构服务。企业的职责就在于把变革转化为创新，即转化为新的企业。把社会问题转化为企业机会的最有意义的机会可能不在于新技术、新产品、新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新直接和间接地使公司或产业创造利润或得到加强。
把社会问题转化为企业的一个机会，在福特汽车公司早年的迅速发展中起了巨大的作用。在第一次世界大战前，美国劳工处于极不稳定的年代，工人的困苦日益增加而失业率很高。技术工人的每小时工资可能低至15美分。福特公司正是在这种背景下，于1913年年末宣布它保证付给其每一个职工5美元一天的工资——是当时标准的2～3倍。詹姆斯·卡曾斯（James Couzens）是当时公司的总经理，他认为，由于当时工人处境艰难，只有采取重大而明显的行动才能取得效果，随后他说服了亨利·福特。卡曾斯还期望，福特公司付给每个工人的工资虽然增加到3倍，但实际的人力成本却会降下来——而事态的发展不久就证明他是正确的。在此之前，福特汽车公司职工的离职率很高，以致在1912年为了保持1万个工人，必须雇用6万个工人。在实行新工资制度以后，离职率几乎趋于零。由此节约下来的金额是如此之大，以致在以后几年中，虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制造销售T型汽车并获得更多利润，从而占据了市场统治地位。福特公司的这一行动还改造了美国的工业社会，使得美国工人基本上成为中产阶级。
在IBM，利润并非一切。骄傲的IBM人希望自己不但是一个商业机器的一分子，还希望像一个真正的社会精英所做的那样，成为社会进步的推进者。在IBM，商业利益与社会利益并不矛盾。一方面，IBM让自己的业务直接去解决人类进步中需要解决的问题。比如，1937年美国通过了工资—时间法案，要求公司记录员工的工作时间和所支付的工资。但现有机器达不到这个要求，老沃森便鼓励IBM的研发人员找到解决方法，帮助美国政府为全美2600万就业者建立和维护雇佣记录。另一方面，IBM又努力通过公益活动等方式来承担社会责任，比如在第二次世界大战期间，IBM不仅将所有设施供政府随时调遣，而且还扩大了产品线，生产像勃朗宁自动步枪这样的产品。老沃森甚至将这一时期的名义利润率确定为1%，超过部分设立一只基金，用于帮助IBM在战争中伤亡员工的家属，还将所有在军队中效力的雇员列入薪资名册。
当科技进步越来越与人类的基本需求或愿望密切相关时，IBM甚至试图通过对创新这样的旨在计划未来的领域也引入对社会的关怀。IBM曾组织了一次规模浩大的“全球创新展望”活动，在它看来，未来创新的重点社会层面包括：技术、标准、人口统计数据、安全／隐私权、经济驱动因素、基础设施、政策、研发、技能和获取／移动性；创新的重点关注领域则涵盖医疗保健、政府及公民、工作和生活，而这三个领域对于提高全球人类的生活质量以及推进经济发展具有最重要的作用。探讨的问题包括：开放模式对创新会产生什么样的影响；什么样的因素能够促进创新和新机会的产生；信息技术在这些机会的产生过程中扮演什么样的角色；IBM以及IBM的客户们需要带动何种变革以充分利用这些机会。
而在最直接的商业行为中，IBM也不再一味强调产品销售，而是希望在帮助广大企业“成就卓越”的过程中，实现IBM的社会价值与商业价值的统一。比如，IBM进行过一次全球CEO调查，发现他们面对的最突出的挑战是：收入增长、应变能力和内部挑战，于是IBM便希望能够利用自己在技术和商业两方面的经验来帮助他们解决这些难题。
IBM所做的上述事情中，你已经很难相信它只是一家传统意义上的完全利润导向的公司。它们中的大部分可以用“潜在或长远”商业利润追求来解释，但另外一些是没法在这个层面进行解释的，它们远远超越了商业的追求。吉姆·柯林斯曾经说过，如果你不知道一家企业的核心价值和使命是什么，那么只需要观察一下：当坚持这些价值观和使命有损于公司的经济利益时，企业是否仍然在坚持它们；如果答案是“是的”，那么它们就是这家企业的核心价值和使命。而在IBM的血液中，追求与众不同的精英文化正是所有这些非商业行为的内在动机。这些行为的发生，又强化着这一文化，结果，IBM始终保持着作为全球科技业最优秀人才会聚地的吸引力。也正是这些超出利润之上的追求，使IBM可以获得超越时空的凝聚力与勇气，从而成功经历一次次重大的环境与自身困难（比如20世纪30年代的大萧条和90年代初的经营困境）。
力所能及原则
但是，此外还存在着一些重大的、困难的、危险的社会功能失调问题，一些没有人能找出解决办法的社会问题，一些不能通过转化为作出成就的机会而予以解决或至少使之缓和的社会问题。管理人员是仆人，而他所管理的机构则是主人。所以他的首要职责就是对机构负责，使他的机构执行其职能并作出贡献。他的机构正是为了这种职能和贡献才存在的。如果一个大机构的负责人利用其地位而成为一个社会知名人士并在处理社会问题方面处于领导地位，但却忽略了他所负责的机构，以致使其衰落下去，那么，这个人不能算是一个政治家，有负于人们对他的信任。
