GE的绿金之路
通过把一种迫切的社会需求转化为产品和服务，伊梅尔特领导下的GE正在开启新的“创想”时代。
通过创造性满足社会需求，GE发轫于2004年的“绿色创想”战略旨在帮助促进中国和世界上很多国家的地区市场实现生产增长方式的转变。在响应如何避免日益恶化的环境危机方面，GE的“绿色创想”计划试图提供更加绿色环保的产品和服务，同时最大限度地创造新的市场机会并满足公众越来越不满的环境绩效。
这与50年前德鲁克关于企业的预言不谋而合。德鲁克当时固执地认为，企业的目标存在于企业本身之外，更不是一些肤浅的学者所说的追求利润之类。作为当代社会最重要的“组织器官”，企业的目标只有一个，一个优秀的企业知道如何去创造性地满足社会需求，从而在这一过程中“创造顾客”。
在GE发展的百年历史中，每一次商业革新都与这样的“创造顾客”有关。从GE的创始人托马斯·爱迪生发明电灯开始，包括电力机车、喷气式飞机引擎和核电站在内，在化石燃料时代，GE成了新技术发明和新社会需求的创造者。
时过境迁，在GE成就百年商业传奇的背后，工业革命带来的副产品——环境危机开始显现，并且日趋严重。当能源危机、环境保护运动和消费者力量三种交织在一起，GE没有像相当多的企业那样视严峻的环境责任为外部压力而加以简单规避；恰恰相反，通过把握GE这一巨型公司的全球化程度、科技深度和规模能力，从广度和深度这样的优势上，GE创造性地把这一环境社会问题转换成新的商业机会。
把社会问题变为商业机会
达成这样的转变并不容易，在GE悠长的发展历史上，和所有的企业一样，GE并不是“全能赢家”。在抓住稍纵即逝的社会需求方面，GE同样遭遇过失败。
20世纪60年代，时任公司CEO的弗雷德·博尔奇（Fred Borch）敏锐捕捉到当时的社会需求，曾分别在原子能、计算机和飞机引擎三个领域进行投资。事实证明这三个方向都是对的，但GE只抓住了一个飞机引擎的机会，并进而将之发展成为公司的明星业务。
GE的一个商业法则就是，正因为其拥有庞大的公司规模和多元化业务，成就了GE在诸多商业领域的广度和深度，从而提高了公司在发展新业务的承担风险能力，并且能够承受暂时的失败。虽然当时GE未能发展影响深远的电脑业务，但直到今天，除了在飞机引擎领域执牛耳的业务地位外，公司至今还在发展核能业务。
在发展清洁技术和绿色科技方面，GE遇到的最大难题不仅仅是如何通过新技术去创造顾客，更面临一种商业思维范式的转变。
今天的工业界谁也无法否认，作为200年来大规模工业化的一个负面结果，人类的居住环境遭到前所未有的污染和破坏。而全球气候变化、环境污染和污染工业向落后地区的转移等，类似这些问题的所有未有的复杂性和全球性，早已经超越了像GE这样的一家企业的资源和管理能力所能企及的范围。更多的企业在发现问题之后，将环境责任成本迫不及待地加以外部化，或视之为吞噬利润的黑洞而掩饰、漠视和听之任之。
历史上，GE在这方面也有过很惨痛的教训和经验。早在1975年，GE在纽约州哈得孙河上游的两个工厂使用多氯联苯（PCBs）并排进了哈得孙河里；当大量长篇累牍的相关报道见诸报端后，GE面临空前的舆论压力，尤其如何处理排进河道里的多氯联苯更是引发了广泛的争议。美国环境保护署要求GE疏浚河段，从1976年至今，GE已经为此花费了数亿美元，但仍然无法弥补对公司形象造成的损害，以及与环保人士之间的紧张关系。
GE同时也注意到了另外一种好的范式。美国最大的化学公司之一的陶氏化学公司在几十年来就一直在寻求解决空气和水污染的办法。第二次世界大战之后不久，该公司就确定，空气和水污染是一种不好的影响，应予以消除。早在公众激烈反对环境污染以前，陶氏公司就在其工厂中采取了完全消除污染的措施。它在那个时候就采取系统的步骤把烟囱和水道中排出的有毒物质转化为可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。
为了迎接这样的从思维模式和工业范式的转变，伊梅尔特早在2003年就在企业内部发起了一场名为“突破想象”（Imagination Breakthroughs，又称IB创意计划）的系列“梦想会议”，以提高公司高层对社会问题和需求的识别和发现，改善创新效率。GE要求公司各业务部领导每年???少要提交三个“突破想象”计划，由公司最高级别的商业委员会进行讨论，经批准的重大项目获得的资金可以达到数十亿美元。除此之外，GE还定期邀请大客户、智囊人士等举行所谓的“梦想会议”，讨论重大的市场趋势，为公司安排研发投资提供参照。
IB创意计划执行并不顺利，它不仅要求这样的创新项目来自于GE以前未涉及的领域，而且必须在3年内给公司带来1亿美元收入。第一次，GE只拿到了30个IB创意项目，但持续的战略计划最终使创意项目达到了200个，5年来已经有80个IB创意项目得到资金支持，其中35个项目已经实现了销售并且显现商业业绩，还有5个项目被淘汰。
作为“突破想象”计划的一个重要项目成果，“绿色创想”（Ecomagination）就是GE近年来在商业领域的一个重大突破。通过内部变革识别和发现社会问题及需求，GE将“绿色创想”变为一个切实的增长计划，以更有效的燃料、更安全的绿色的能源和更洁净的水为自身庞大的工业供应链条上各种各样的大行业客户提供“绿色”产品、技术和服务。GE相信，能够提供这些产业变化的公司一定可以增长得更快。
3年后，GE交出了一份漂亮的“绿色创想”财报。到2008年，“绿色创想”产品收入达到170亿美元，增长21%，占GE工业领域收入的15%左右。其中，GE“绿色创想”产品在中国市场的销售收入为8亿美元，占GE中国销售收入总额的17%。通过自身产品和转变运营模式，GE还将温室气体排放强度降低了41%，绝对温室气体排放量降低了13%，能源利用率提高37%，这一表现也高于既定目标。
把识别有效社会需求和创造顾客有效结合起来，GE在绿色产品服务方面的开拓性表现，进一步印证了其创造需求并且引导需求的能力。在新业务市场接入方面，GE设定了五个条件：技术基础；成熟的、全球化的业务领域；多样化的赢利方式；拥有直接客户而非通过中间商的销售渠道；能快速产生现金流。GE在提供绿色产品技术服务如后来的大力进入水务领域，恰恰就是新业务满足了这些组合要素。
从通过内部变革识别有效社会需求，到鼓励冒险精神和技术创新，再到引导需求创造新顾客，GE的“绿色创想”成为继福特当年的“5美元日薪”和IBM的首创“固定薪水制度”同样卓然不凡的工业创新。在把社会问题转化为商业机会方面，GE还有可能比当年的福特和IBM走得更远，其将社会责任和商业创新的结合，将迎来从自身运营模式到整个工业变革及其重要的“范式切换”（Paradigm Shift）。
看得见的“绿”
平衡计分卡的发明人卡普兰和诺顿曾经说过，在商业领域，无法描述的东西就无法衡量，而无法衡量的业绩就等于无法管理。对于GE一直奉行“Green is green”（绿色就是美元）这种商业理念的公司来说，可衡量、看得见能快速产生现金流的业务才是真正的“明日之星”。
对于绿色产品、技术和服务这样的创新业务来说，可管理的绩效不仅仅是现金流，还包括如何满足和引导客户的需求，甚至是向客户解释、说明其中的奥妙所在。比如，一款被称为绿色产品的东西到底有多“绿”？或是两款产品谁更“绿”？不是技术专家的人常常很难理解其中的奥妙。要想把绿色产品销售出去，GE必须把产品具有的环境效益，变得像“发电多少千瓦”或是“发动机每分钟多少转”一样一目了然。
通过与一家名为Green Order的评估公司合作，GE建立了一套针对绿色创想的产品认证过程和评分标准。
GE的认证程序首先要求根据两项指标为“绿色创想”产品制定了明确的标准，这两条指标是：
1.能提高客户的业绩或价值主张；
2.能显著改善客户环境方面的表现，或者是那些能切实帮助实现以上改进的服务。
通过这套指标，企业内部便在对技术进行投资时，有了更具操作性的选择工具。风能发电常被人们认为是典型的绿色技术，但是1.5兆瓦的风能发电设备却没有得到绿色创想的标签。因为按照评估，只有达到3.5兆瓦以上的风能设备，才能实现良好的经济效果和环保绩效，才能进入绿色创想的门槛。
根据这套标准，GE通过比照竞争企业的产品、原有产品、法定标准和历史业绩等基准数据对每一种产品的环境属性加以分析，就能够对每一种产品的环境效益进行衡量，甚至得出一个评分表。无论是客户、投资人还是产品经理，想了解产品到底蕴涵多大的环保价值，一张表格便能表达得一清二楚。
迄今为止，GE3年里已经陆续开发出80多款这样第三方认证的“绿色产品”，将公司运营中的温室气体强度降低了41%，其中已经有21个绿色创想产品进入中国。除此之外，计划投入5000万美元研发资金的GE中国研发中心也正在联合气化循环（IGCC）清洁煤、海水淡化、风力发电和高效机车等领域进行创新技术研究。
为了让新技术产品和服务早日实现和用户需求对接，迅速实现现金流收益，GE还采用特别的市场营销推广方式。考虑到公司极其庞杂的多种业务结构，GE虽然偶尔进行与绿色市场有关的并购，但并没有成立专门的绿色创想研发团队。不仅如此，GE也没有相关的独立的市场、营销或是生产部门，仅由一位全球副总裁罗琳带领手下一个小规模的团队负责整合资源推动绿色创想战略。
当业务发生转变时，旧业务与新业务之间的距离远近，往往是新业务能否成功的关键。与很多开拓绿色市场的公司不同，GE并没有成立专门的部门负责绿色产品，然后设立种种保护性条款，呵护培育绿色业务的成长。GE的做法是“赛马相马”，从创意、研发、投资评估、生产直到销售，绿色的新产品必须跟其他所有产品一样，面对同样的重重关卡，凭借自身的竞争力争取面市的机会。
杜绝好高骛远的绿色技术，确保绿色创想战略保持商业本质的最主要一环，就是让顾客和市场决定，什么是应该留在绿色创想里面的产品。
其实，绿色创想产品的很多创意，都来自客户直接表达的需求。GE定期会邀请各个行业的客户高管，讨论未来面对的种种挑战和困惑。这些必须时刻对未来高瞻远瞩的企业高管，频繁提到环境问题带来的压力，这些都将成为GE提供绿色产品的灵感来源。除此之外，GE还定期邀请大客户、智囊人士等举行所谓的“梦想会议”，讨论重大的市场趋势，为公司安排研发投资提供参照。伊梅尔特认为，创新要结合客户的现实需求和潜在需求，既要满足客户的现实需求，还要引导客户需求。2004年，在收购了雪弗莱德士古公司的气化技术业务之后，GE能源公司CEO约翰·赖斯（John Rice）召集GE一些大的能源客户和能源行业的专家，就气候变化以及2015年前的行业发展趋势等问题进行研讨。伊梅尔特在会议上大胆提出，发电公司要大大减少废气排放。在当时，这可是一个敏感的话题，因为当时美国许多发电公司仍然大量使用煤炭。
以GE的水处理技术为例，GE敏锐地捕捉到在中国的水处理市场的巨大商业机会。作为一个水资源严重短缺的国家，中国60%的地表水已经受到污染；无论是工业用洁净水和污水处理，中国市场对水处理技术和解决方案的需求很大。
GE的技术应用从自身的承诺开始。到2012年，该公司计划应用自己的技术，减少公司20%的用水量。利用其海水淡化技术、膜技术、回用污水技术和液体零排放技术，GE提供的解决方案不仅能使大型耗水企业实现节水，而且同时不让污水排到江河里。
依赖先进的技术综合解决方案，GE目前已经成为全球最大的海水淡化供应商，参与的海水淡化和脱盐项目近4000座，其中自己运营和管理的就有200座。GE在阿尔及利亚首都阿尔及尔的20万吨／天的海水淡化项目，是全球最大的海水淡化项目之一，可以满足阿尔及尔1/4人口的饮用需要。
综合利用效能也是GE非常关注的重要方面。在海水淡化方面，GE还利用新的零排放技术将其变成高纯度的盐。在南非为客户完成的氯碱产业配套项目中，GE除提供淡水外，还生产纯度高达99.99%的盐，后者是氯碱的重要原料。
按照GE所提供的解决方案，将近90%以上的污水都可以回用，同时没有工业废水排入河流造成新的污染。而在中国，水务政策的变化将为GE提供一个更广阔的潜在市场机会。如国内饮用水标准从30多项提高到100多项。未来5年内，国家要求市政污水的回用率从10%提高到20%，一些新建电厂被要求要用市政污水回用水，而非地表水和地下水。
得力于其独到的商业逻辑和运作方式，GE在引导需求和创造顾客方面的绩效很快呈现出来。按照GE的“绿色创想”计划，5年内公司用于全球环保产品的研发将从原来的7.5亿美元提高到15亿美元，并计划到2010年实现200亿美元的销售目标。
