利乐包装：后半生的责任
利乐包装，这种由纸、塑料和铝箔制成的食品包装在我们的生活中俯拾即是，咖啡、果汁以及中国市场上超过九成的牛奶都装在这种包装当中出售。每年从中国的货架上进入人们家中垃圾箱里的利乐包数以亿计，巨大的市场份额也意味着巨大的社会责任。
有没有兼顾生态保护与商业竞争力的解决之道？利乐公司的创始人鲁宾·劳辛博士有句名言：“包装带来的节约应超过其自身成本。”这句话不仅是商业箴言，对解决环保问题同样有效。
可再生管理的中国式难题
利乐公司于1951年成立于瑞典，凭借推出的一种耗材少、卫生水平高的四面体纸包装，一举成为最早为液态牛奶提供包装的公司之一。目前，通过向全球的液态食品生产厂提供综合加工设备、包装和分销生产线，以及提供整体解决方案，2007年，有695亿公升的液态食品被装在利乐的包装中销售出去；而这也意味着，有1373亿件包装随之成为废弃物。
对于利乐公司而言，履行社会责任的公民能力远不是可有可无的道德装饰，而是关系着企业在未来竞争中能否继续保持竞争优势的关键。作为全球最大的食品加工和包装解决方案供应商之一，在快速消费品兴起的20世纪，利乐公司经历了安全的竞争、营养保存技术的竞争、便利性的竞争、成本的竞争等，而如今，一场由消费者和社会发起的竞争正在显露端倪——能否提供更环保的包装，将成为行业中越来越重要的竞争砝码。
为了降低这些包装给环境带来的压力，在全球业务中，利乐建立了一套覆盖产品整个生命周期的可再生管理模式，从原材料使用、产品设计，到生产运作乃至消费后的包装收集再利用，一切都围绕着可再生和降低对环境的影响来运行。
在所用的纸浆原料上，利乐要求必须使用经过世界自然基金会（WWF）认证的、以可持续方式管理的森林木材制作的纸浆，这种管理方式可以确保森林的开采和消耗符合植被自然生长的规律，不对环境造成额外的压力。
生产过程中产生能耗是不可避免的。2006年，利乐与WWF签署了一个全球性合作协议，承诺到2010年，无论产量增长如何，二氧化碳排放绝对值要比2005年减少10%。除了依靠节能减排提高电力使用效率，在有条件的地方采用绿电也是主要的途径。
而对于消费后的包装收集再利用，经过专业的加工处理，废弃的利乐包装可变身为公园护栏、垃圾桶、课桌椅、室外地板、纸张和衣架等许多实用而且环保的常见物品。
然而，诸如此类在欧美国家行之有效的方法却很难在中国的现状下推而广之，其中最大的瓶颈就是缺乏一个合理的垃圾分类体系和高效的垃圾回收系统。
从1998年开始，利乐中国就有了从事环保工作的专门团队，一支由三位环保工程师和一位经理组成的小分队从零开始在中国的探索之旅。这支小小的队伍在中国各个城市中追踪利乐饮料包装的“后半生”是如何走完的：从消费者饮用完后扔到哪个垃圾筐，到如何进入垃圾站，直至垃圾场，其间又经过多少道人手的翻捡。
事无巨细地摸排后，利乐的环保团队发现，在中国进行废弃包装回收的瓶颈存在于链条的两端：一端是中国尚未建立合理的垃圾分类体系，消费者也还没有养成垃圾分类习惯，大多图方便随手把各类垃圾混杂丢弃，这也使后面的分拣十分困难。另一端，能够将回收后的纸包装进行商业利用的企业也凤毛麟角。这两端互相钳制，互成瓶颈：由于不能卖钱，消费者没有动力把用过的纸包装收集起来；反过来，当利乐的环保工程师登门向造纸厂推荐用废利乐包装分离的纸浆时，造纸厂却宁愿选择高价进口的废纸，理由是：“谁知道你一年能收来几吨废利乐包！我们这么大产量的厂，难道为这点量单独设一条线？就算你白送我一台废浆机，我还嫌麻烦管呢。”
1998年，当利乐中国的环保工程师开始探索如何让废弃的利乐包装得到循环再用时，风靡全球的环保压力尚未在中国消费群体当中出现。当时的中国乳品行业正站在规模爆炸的起点，消费者最关心的还是牛奶能保存多久不变质。一包牛奶会不会给环境带来负担，在大多数人眼里这是个十分不着边际的问题。环保行为的“客户”——社会的观念缺失，直接导致的便是利乐的客户们对此少有关注。
这使得利乐在废弃包装回收上的努力显得有些不合时宜，孤掌难鸣。是应该等待中国垃圾回收体系的成熟，还是独立推动这项“社会事业”，成为当时摆在利乐面前的艰难选择。
从“一千个做不成的办法”中学习
从1998年到2004年，利乐在环保事业上经历了无数的弯路。但在利乐中国副总裁杨斌看来，毋宁说这是个不可或缺的积累过程，“不是经历了一千次失败，而是找到了一千个做不成的办法”，这些做不成的办法都是企业沉淀下来的知识。
从期望寻找现成的解决方案，利乐的思路慢慢转变为自己推动打造一条纵向产业链，通过帮扶产业链建设，以解决回收问题。
渐渐地，利乐发现中国的废品回收体系虽然混乱，但有些方面效率并不低。大量可回收废弃物“没人收，有人捡”，任何一个路边垃圾箱从早到晚都会有好几批拾荒者“来访”，社区清洁工也常常把从各家收来的垃圾袋一一打开，寻找可以回收转卖的废弃物。
只要有价值驱动，这个由拾荒大军和废品收购站组成的“原生态回收体系”马上就能运作起来。接下来的难点在于寻找废包装利用途径。利乐首先想到的，自然是找大型造纸厂，但在回收量太小的情况下，几万吨产能的大型造纸厂都没这个兴趣。于是，利乐转而在规模较小的造纸厂中寻找突破口；然而令人难过的是，有些实力较弱的造纸厂看中的是利乐免费给予的支持，抱着占便宜的心态。
利乐开始接触规模更小、但对环境问题更加关注的厂商，逐渐脱离那些愿意跟利乐合作、但依赖性很强的企业，有意识地吸收那些有独立创造能力的企业：它们可能把利乐看做是一个很好的合作伙伴，可以从利乐身上学到很多东西，但它们也知道总有一天要靠自己。
在浙江富阳，利乐找到了第一个吃螃蟹的造纸厂。富伦造纸厂是当地一家很小的企业，老板羊军是本地人；他目睹了造纸工业的兴起和家门口那条清澈小河的消失，感到愧疚但却无能为力。此时，利乐提出了一个建议：富伦使用废弃包装做纸浆原料，利乐帮助它提升废水处理能力。小纸厂对于回收量小并不像大厂那么介意，而对融资的需求却更迫切，利乐在技术和设备方面的支持非常具有诱惑力，羊军欣然同意了。
从此，回收后的利乐包装开始有了买主，利乐着力打造的再生回收产业链，就像一盘珠子般被迅速串了起来。一家造纸厂生产一吨纸大约售价5000元，进价却只有1500元；而那些专门收购利乐包装为纸厂提供原料的企业，每吨赚取100元左右的利润；回收经营企业可直接从宾馆、乳品企业收购，也可向小区清洁人员、拾荒者回收，在北京市场上一公斤废利乐包的价格达到了7毛钱。
利乐环保部门的下一个目标是继续提升回收的比例。利乐的员工跑到小区里办???座，告诉拾荒者和清洁工什么样的包装是可以卖钱的，怎么把剩余的饮料倒掉折叠起来便于收集。在此过程中利乐发现，中间环节效率低下影响利润水准也是一大阻力。很多废弃包装被拾荒者送到了垃圾中转站，攒到一定数量再送到工厂去，这些人赚得少也不积极。利乐通过成本分析，发现问题在于回收范围的半径上。于是利乐与很多中转商达成共识，每年回收的废弃饮料盒数量达到一定量，可以提前预付部分支持，比如赞助一辆二手的小货车，帮助支付仓库租金，等等。
这条丝丝入扣的回收链条已经开始运作起来，越来越多的企业、机构、资金和缺乏一技之长的劳动者被吸纳进来。通过回收链条的运作，2006年，中国地区废弃利乐包的回收处理量达到了4900多吨；2007年的总回收量更是增长了2.65倍，达到近1.4万吨。这意味着大约14亿个利乐包将离开垃圾填埋场，被送进造纸机，变成优质的纸板箱和打印纸。
孵化环保合作伙伴
如何利用自身的经验和资金支持，在不成熟的市场逐步推动形成完整的产业链，选择聪明而雄心勃勃的合作伙伴，引导他们进行产品创新和市场扩张，这些正是利乐在业务经营中最熟练的技巧。而这些技巧在选择合作伙伴、共同开拓废弃包装再利用业务上，发挥了不小的功效。
有了稳定又便宜的原料供应，仅几年时间，利乐就在北京、上海、杭州、深圳、山东等地帮助发展了近10家回收再利用企业，其中不少是和利乐原本早有合作的废弃物品处理商。甚至有企业看到其中的商机，专门投资建了一家以废利乐包装为原料的造纸厂。
利乐从主营业务中借鉴的另一个经验便是利用自身的技术实力，对这些有意愿、心态更为积极的合作伙伴进行创新业务“孵化”。
在回收量少的时期，利乐将国外应用非常广泛的彩乐板技术引入中国，免费授权给有兴趣的厂商。彩乐板技术无须将包材层层分离，而是打碎后压制成为板材；目前很多城市已在使用彩乐板制作的垃圾箱，以替代容易被盗的不锈钢垃圾箱。此外，再生利用厂商还开发了一种利乐包装挤塑的再生技术，通过挤塑工艺制造的塑木坚固防腐，在城市户外家具市场也颇受欢迎，甚至出口到东南亚市场。2008年，利乐向北京奥林匹克森林公园捐赠的百米环保长椅就是用这种材料制成的，相当于使用了12万多个废弃的牛奶饮料盒。
对于生产板材的厂商而言，为城市提供室外家具和垃圾箱已经是一个不错的市场；然而比起造纸，这里的市场空间仍然太小。此时，一个在山东生产彩乐板的合作伙伴主动提出，能否将利乐包材先提取纸浆，剩下的铝和塑进行分离，用于他的另一项业务铝饰板里。
随着利乐在回收系统一端的成功，回收量增加，这些开发利用得不够精细的方式也已经不能令利乐满意了。双方的共同愿望促成了利乐在铝塑分离项目上加码，2008年，利乐投资在环保体系建设的数千万元中，有相当一部分用于在铝塑分离项目上的技术突破。回收的利乐包被提取完纸浆供给造纸厂以后，剩下的铝和塑还可以再分离，铝回到87%以上纯净度的铝粉，去除了铝粉以后的塑料商业价值也有很大提升。
在这类合作中，利乐已经成为实质上的环保技术孵化者和监督者。无论彩乐板还是铝塑分离技术，其中有相当一部分技术专利由利乐所拥有；在全世界很多国家，利乐都将彩乐板技术无偿地授权给有意从事这类业务的公司。在铝塑分离技术等再生技术开发过程中，利乐也会提供支持。并且，只要是运用于利乐包装的再生利用技术，利乐公司会要求合作者在再生利用过程当中不产生再次污染，生产具备相应的配套环保设施。在铝塑分离技术的开发过程中，利乐邀请上海的环科院，对其生产工艺的环境评价做了一个6个月的比较实验，在生产前对土壤、空气、水逐一采样，生产开始6个月以后，再采集一遍做对照。
这些投资并非只是花高价买环保而已，就像以往的所有产业和技术经验都被转化为提供给客户的服务，环保和企业公民行为方面的经验同样被利乐融合到提供给客户的“一体化解决方案”当中，与此同时，客户也成为利乐在环保事业上的合作伙伴。
利乐一直在中国市场采用“关键客户管理系统”营销模式：利乐的技术和市场专家，在从购买设备、产品开发、工厂建设、分析市场、营销体系构建，直至新品上市的全部过程中，都会与客户朝夕相处，提供全套咨询服务。而现在，这个服务列表里还加入了节能环保一项。
由于长期关注节能问题，利乐新建的工厂从墙体隔热到太阳能利用，在节能上极其注重细节。这些管理经验经过积淀、整合，成为一套“以节能降成本”的解决方案，其中包括如何帮助客户工厂分析各个方面成本消耗的节点在哪里，有哪些方面可以改进，客户工厂的废弃物应如何管理，甚至小到为灌装过程中产生的废弃包材找到距离最近的合作包材再生厂。有了呼和浩特包材厂的经验，利乐将很快可以把绿色能源利用问题的更多细节加入到解决方案之中。
也许谈论消费者将社会责任和公民行为作为购买行为中的重要评判标准，在中国市场还为之尚早。但可以预料的是，将来的消费者必然不再满足于企业临时“购买”来的千篇一律的“公民行为”，那些能够将公民行为和企业经营有机结合的、独具创见的公司将拥有优势。是继续将公民行为视为外围事务，还是像利乐一样将之尽早纳入核心业务流程，企业现在就应该开始思考。
富士胶片：绿色随需而动
2000年，富士胶片出资20亿美元，买下了美国施乐在中国内地和香港特区的业务以及富士施乐25%的股份，使主营业务开始向文件处理领域和信息领域转变。在这次富士胶片历史上最重要的业务转型发生的同时，富士胶片的绿色战略也悄然启动，并最终成为帮助其在新的业务领域建立竞争优势的利器。
富士胶片的环保意识，始自公众对胶片污染的关注。20世纪80年代末，作为一家以生产感光材料为主的企业，富士胶片意识到对外部环境的透支损耗，将会对企业的发展带来负面效果，于是对三废的排放作出了严格规定，并自此建立起环保生产体系。即便在90年代末所在行业销售出现明显下降趋势，公司面临巨大经营压力时，富士胶片化学系统的6家工厂仍然设定了将单位产值能耗降低10%、单位产值二氧化碳排放量降低20%的节能目标。
在业务转型之后，富士胶片的主营业务涵盖了办公打印复印相关产品服务、医疗器材、平板液晶显示屏材料甚至美容化妆等产品，胶卷则缩减成为占富士业务比例最小的影像领域中的一部分。不过，富士胶片并未将环保理念丢弃，而是成功地利用其对绿色产品的深入理解，重新解析所在市场的需求，从而在新的竞争力塑造过程中发挥了重要作用。
供应链环保
2004年，富士胶片成立了企业社会责任委员会，由公司总裁任委员长，提出了创立绿色企业的目标。这些举措使富士胶片的社会责任体系向制度化、规范化和常态化方向发展。而在富士胶片的新产品中，“绿色”也成为最大卖点。
