如果没有邓小平在南海上画下的一个“圈”，中国可能现在还在贫困落后之中。古今中外的伟大人物，无一不具有英明的决策能力。一个畏手畏脚遇到大事就往后缩的人，永远成不了大事。晚清政府的惨痛教训告诉我们，一个国家的领导者如果没有出色的决策能力，这个国家就只能落后挨打，任人宰割。小到个人，一样如此，常常听到有人说“如果当初怎样怎样就好了”，要知道，你永远都不可能重头来过，与其事后后悔，为什么当初不作出正确的决策呢？
决策过程中的常见问题
成功指南
决策是决策者责任心和胆量的表现，如果你没有责任感，或不敢拍板决策，那么任何决策都会显得可有可无。
决策能力是非常重要的，因为它决定了一个事情的发展方向，错了，那就会绕圈子、付出代价。为此，我们要引起注意。那么具体来说，决策过程中会存在哪些问题呢？
1.眉毛胡子一把抓
为组织发展找到一系列大而全的决策，是决策者的心愿，但是失策者不能太急于求成，要根据自身的现有资源和能力，找到当前最需要、最紧迫的决策，彻彻底底地做好它、完成它。这样，就能带动其他一系列决策的顺利展开。因此，“眉毛+胡子”的决策战术是：抓完眉毛，抓胡子；或抓完胡子，抓眉毛。
加藤信三先生是日本某牙刷厂的新任主管，但是刚上任他就面临产品销售的巨大压力，如何使原有的那一箱箱牙刷能占领日本列岛的市场，成了一大难题。他在上任的第一天接到董事会的决策议案：“在三天之内，全面制订出从生产到销售一条龙的牙刷经营战略。”
但是加藤并没有这样做，因为他有自己的决策思路：原来该厂生产的牙刷在使用时非常容易使牙龈出血，致使销量极少。这一点来源于他自己的亲身体会。因此，加藤认为，制订一条龙的牙刷经营战略并没有多少实际意义，关键是要从牙刷本身的质量开始决策。于是，他决定第一个要完成的决策就是改造牙刷造型。
经过试验他发现，如果通过一道工序，把这些锐利的直角都锉成圆角，那么问题就完全解决了！同事们都一致同意他的见解。加藤和他的同事们把决策正式地向公司提出，公司的董事们经过争论后，接受了这项决策，迅速投入资金，把全部牙刷毛的顶端改成了圆角。
改进后的狮王牌牙刷很快受到了广大顾客的欢迎，后来，对公司作出巨大贡献的加藤从主管成为公司董事长。
加藤的决策是针对牙刷造型展开的，这是一种抓“眉毛”或“胡子”的决策战术，这一点与公司起初那种“一条龙的决策方案”相背，但却非常实用，似乎一下子激活了企业的命根子。如果加藤在作出自己的第一决策前，盲目听信公司的决策，可能就是另一回事了。
看来，决策本身不在“大”、不在“全”，而在于有针对性。越有针对性的决策，越有杀伤力。其实，决策之道很简单：先描完眉毛，再刮胡子。
2.没事找事
一个决策者是整天闲着没事干、不作决策好呢，还是整天忙碌不停、弄出许多决策好呢？
决策者并不是随时随地都要做决策。不了解这一点的人，很容易陷入决策的“必须性陷阱”。
有家企业面临金融危机，财务主管极力主张降低成本。他抓住某些小毛病不放，尽管克服那些毛病并不能改变当前的局面。当他知道销售和储运部门的成本大大超过预定指标时，他就努力地去帮助这两个部门设法控制成本。他过分地关心起某个部门“不必要地”多雇了几个老职工的事，解聘了那几位老职工。他为自己辩护道：“其他人都在作出牺牲，为什么工厂里的人就可以不讲效益？”
当事情过去之后，大家早已忘记了是他挽救了这个企业。他们只记得他心狠手辣地处理了那3位可怜的老家伙。
卓有成效的决策者一般不会有很多的决策要做。如果一个管理者一天到晚忙着做决策，那恰恰说明他是个懒惰而又低能的管理者。
3.目标模糊
决策是否有效是衡量一个决策成败的关键。决策成功，解决问题或增加效益；决策失败，解决不了问题或效益降低。这里的有效性既指决策产生的效益，又指决策达到目标的程度。
事先确立决策的效益标准和目标，并对决策的实际结果和理想结果进行比较。决策效益的衡量通常是比较复杂的，在具体运用时要考虑到各种因素的影响。
维克多·加姆是哈佛商学院的毕业生，靠推销小电器当上了百万富翁。1988年，加姆买下了“新英格兰爱国者球队”，行内人都知道，经营一个人事纷繁的足球队与推销电动剃须刀完全是两码事。果然，加姆接手后球队就频频失利，随后又因球员对一名女记者的性骚扰而闹得沸沸扬扬，球队因此声名大跌。等到加姆从中脱身时，他已经赔进了几百万。
维克多·加姆的失败在于：尽管他在推销电器方面目标明确，但在购买球队时却目标暧昧，事先没有做好决策评估工作，当然也就不符合真正的决策程序，失败就是当然的。
4.碰运气
一提决策二字，我们身边好多刚发一笔横财的人就咧嘴说道：“什么决策，说得这么玄乎，还不是凭着运气好？运气好，摔个跟头都能抱个金元宝；运气背，喝口凉水都塞牙。”于是许多人认为，决策结果是好是坏，压根儿就是一件说不清的事情，关键还要看运气如何。假如碰到好运气，你的决策可能就会带来一大堆钱；假如你的运气不好，你的决策可能就失灵了。因此，有些人总是不惜牺牲血本，到处拉关系、跑龙套、求神拜菩萨，目的是为自己求个好运。其实，这是非常荒谬的。“靠运气带来的，最后又被运气带走了。”这样的例子在我们的身边比比皆是。
南方有一家经营橡胶制品的公司，为了使自己的产品快速推向市场，营销主管认为要想占有市场，必须先到一些风水好的地方推广，这样可以图个吉利。没想到，事实正好与他说的相反，因为这种营销策略缺乏科学依据，只是碰运气而已。碰运气式的营销不可能长久，这已经是不需要争论的事实。不久，企业领导就撤换了这位营销主管，换上了一位敢于大胆决策、懂得科学管理的年轻人，他立即制定了包括广告、促销、反馈等在内的营销决策，结果不到1年，就给企业创造了数千万元的利润。
由此可见，决策是决策者责任心和胆量的表现——撑死胆大的，饿死胆小的。如果你没有责任感，或不敢拍板决策，那么任何决策都会显得可有可无。碰运气可能会使一次决策成功，但不能保证你次次成功。
把握真相让你更好地决策
成功指南
在决策之前，弄清问题的症结所在，解决起来自然就能轻车熟路、游刃有余。
美国著名管理学家彼特·凯金说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”
正确的决策来源于对事实真相的准确把握。
先让问题的关键“水落石出”，接下来还应当了解这个问题的具体结构，这会帮助你更快地找到解决问题的办法，作出正确的决策。
一般来说，经营性决策所要考虑的首要问题是：怎么才能给企业创造利润——经营绩效；或者说，怎样做才能有效防止会给企业的营利目标造成伤害的事情发生。当所有条件都已具备，企业开始正常运作时，你就一定能够达成理想的绩效。也就是说，工作环境诸条件——包括员工队伍建设、管理体系、职能部门架构、市场准入条件、经营计划、资金、各种硬件设备等——总之，一切的一切都已万事俱备而且基本达到要求的话，经营绩效必定也能达到要求。可要是这些条件中的某些因素发生了变化，那么绩效水平必定也会跟着发生变化。有时候，生产条件的改善也会产生正向影响，事情随之也会变得比预期还好。绩效突然提高，比起绩效突然下降当然是皆大欢喜的事，也不需要我们做紧急反应。但是并不是说，只要能让我们赚更多钱，我们就可以糊里糊涂不闻不问。对于绩效的突然性增长，我们也必须有个清醒的认识——为什么突然之间情况变好了呢（是市场因素还是经营管理因素）——以便我们或能够巩固成果，或在情况一旦发生逆转时有个清醒的认识。无论情况好坏，反常现象总是值得我们关注的。俗话说“反常为妖”，我们不能不问个“为什么”。
一般来说，业绩下降得越严重，找出原因并采取对策就越迫切，决策压力也就越大。
