直到1973年，可口可乐出口公司都保持着相对独立的状态。从出口公司创立之后的43年来，可口可乐公司的高管很少和国外分部的高管进行沟通。罗伯特·伍德拉夫会给他选中的人一张机票和一些钱，在他们找到何时该在某国开展业务的方法之前，他是不会再见他们的。当时各国之间的通讯联系缓慢而且不稳定，经营国际业务靠的就是信任。这种做法在公司中成了一种惯例，也创立了公司新型的国际业务管理文化。
我还记得1964年自己和罗伯特·伍德拉夫选中的代表在日本开展业务的情形，公司总部差人送来的备忘录和指令他扫上一眼，就会将其扔进废纸篓。他知道公司最高层信任并支持他，对他而言这就足够了。
在20世纪30年代，罗伯特·伍德拉夫还冒了另一个风险，这一着棋甚至比公司的国际化战略还要重要。
1933年，大萧条的危机让经济陷入泥沼，公司纷纷倒闭，股市低迷不振，美国1/4的劳动人口处于失业状态，大多数专家都认为美国经济复兴的希望很渺茫。尽管前景黯淡，罗伯特·伍德拉夫还是把公司的广告费用提升到了430万美元，这在当时可是创下了前所未有的纪录。
作为可口可乐公司的一员，我们很高兴罗伯特·伍德拉夫有这样的大手笔。他聘请著名漫画家海顿·桑德洛姆创作了红脸蛋、略显肥胖的圣诞老人拿着可口可乐瓶痛饮的形象，这一形象在每年圣诞季的广告中都会出现。在此之前，圣诞老人的形象都显得刻板严肃，好像你是最乖的孩子他就会给你家送一堆煤一样。因为罗伯特·伍德拉夫花了几百万美元的冒险之举，我们现在拥有了一个更慈祥、更和善、更可爱的圣诞老人形象，可口可乐公司的销售额也直线飙升。
历史上，数不胜数的成功公司在关键时刻没有迈出坚决的一步，它们也为此付出了代价。有些公司跌倒后又振作起来，但是很多公司跌倒后就再也没能站起来。在20世纪80年代的10年中，就有230家公司的名字从《财富》500强的榜单中消失了。实际上，经过大浪淘沙，在20世纪之初最大的100家公司中，目前存活下来的只有16家了。谁又数得清该有多少资本家的墓碑上应当刻上“这里长眠着一位没有承担风险而让公司倒闭的老板”的铭文呢？
在??界历史上，人们讨论最多的一个案例就是施乐公司，它最初因为敢冒风险而赢得了市场，后来又因为害怕风险而身陷泥沼。施乐公司的历史见证了荣辱更迭。
施乐公司成立于1906年，其前身名叫哈洛德公司（Haloid Company），它位于纽约州罗切斯特市，在创立的最初41年间主要是生产照相纸。1947年，公司放手一搏，抓住了一个同行都没有留意到的商机。来自纽约市皇后区名不见经传的切斯特·卡尔森发明了影印技术，他花了多年时间想找到一家愿意投资这项新技术的公司。人们跟他说“有复写纸就足够了”，包括IBM和通用电气在内的20多家公司都让他吃了闭门羹。卡尔森形容他们对这项新发明的态度是“表面热情，其实不感兴趣”。
卡尔森最终与位于俄亥俄州哥伦布市的巴特尔纪念研究院签约，研究院帮他进一步完善工艺。哈洛德公司在研究院发现了新工艺，并开始研发生产采用卡尔森影印技术的复印机。俄亥俄州立大学的一位教授把这种新技术命名为“影印”（Xerography），它来自希腊文，意即“干燥”加“书写”。
当我第一次接触到改名后的哈洛德-施乐公司时，公司的规模不大，乏善可陈，也没有什么可以引以为傲的资本。公司在罗切斯特市的办公室里铺着普通的橡胶地板，摆放着一些金属桌，旁边都是戴着护套、表情诚恳的工程师。不过，办公室能让你感受到一种斗志昂扬的气氛，也能够让你体验到员工执著奉献的精神。
1958年，在采纳了卡尔森的观点10年之后，一台米黄色的金属机器下了生产线。这是世界上第一台自动复印机，当施乐公司在1959年正式向市场上推出施乐914型复印机时，倏然间，原来的手写复印纸在全美国的办公室里就成为明日黄花了。与此同时，施乐品牌代表的“复印机”一词也诞生了，让施乐公司的法律顾问感到头疼的是，“复印”一词成了全球最新流行词汇。
施乐914型复印机成了有史以来最成功的工业产品之一，在1959～1976年间，施乐公司一共售出了20多万台914型复印机。1976年，施乐914型复印机停产了。如今，施乐914型复印机成了美国历史上光辉的一页，该复印机在史密森尼研究院中还有珍藏。
仅仅依靠一项技术创新，在10年间，公司就获得了高达10亿美元的收入。但它的竞争对手却后来居上，原因很简单，就是施乐对于自己产品的创新意识不够。
施乐公司后来把总部搬出了罗切斯特，搬到了景色更加迷人的康涅狄格州西南部的斯坦福德市。原先的橡胶地板已经变成了厚厚的地毯，金属桌子也换成了更为考究的实木家具。但是，总部大多数员工都非原先的创业者，而是一些守业人，他们因为卖出了更多的复印机而变得富有，在他们眼中，未来要做的也就是卖出更多复印机而已。
1970年，施乐公司在加利福尼亚州的帕洛阿尔托设立了一家研究机构。1973年，这家机构研制出了电脑雏形--“阿图”。这是人类历史上第一台“个人电脑”，设有图形显示的操作桌面，屏幕上可以打开多个“页面”，还有一个叫鼠标的小玩意儿。
在当时，施乐公司比自己的竞争对手最少要领先5年。但是，公司总部头脑僵化的那些人都无动于衷，没人愿意去冒风险。我也说过，这是一种常见的成功病，另外两种常见的成功病是自满和傲慢。施乐公司帕洛阿尔托研究机构的工程师最后只得良禽择木而栖，和苹果公司以及微软公司签约。他们抱怨说根本得不到斯坦福德总部铺着厚地毯的办公室里高管的任何注意。
到了20世纪90年代晚期，施乐公司失去了在复印机市场上的龙头地位，公司出现了亏损并开始大规模裁员。2002年，美国证券交易委员会指控公司违规操作，几名高管因为涉嫌股票欺诈而遭到指控。尽管如此，施乐公司并没有倒下，它在新管理层的领导下开始了创新之路。
我们看到了一家让人引以为傲的公司，其创业的基石就是技术创新，但因为公司的一种产品大获成功它就裹足不前了，甚至都不愿去冒风险进行这种产品所在行业内的创新，更别提在其他领域进行锐意创新了。他们忽略了一个简单的事实，那就是如果要实现长久盈利，那么在短期内务必要进行创新。
当然，前进的路上我们难免遭遇困难。著名传记作家沃尔特·艾萨克森在《爱因斯坦：生活与宇宙》一书中讲述了爱因斯坦对他在普林斯顿大学办公室陈设的要求：有一张办公桌、一把椅子、几支铅笔、一叠纸，还需要一个很大的废纸篓--“写着错误想法的纸我都得往里扔”。在像苹果公司这么成功的企业里，史蒂夫·乔布斯也会设计出Lisa和Power MacCube 这样失败的电脑产品，但是这种富有创造力的企业文化也催生了像iPod和iPhone这样大获成功的产品。福特公司的艾德赛尔车型、45转黑胶唱片或是可口可乐公司推出的新口味可乐这些失败的产品也成为全美国商学院里的经典案例，它们教会学生什么是不应该做的。事后回顾这些失败的案例，我们得到宝贵的经验，就是管理层所犯的错误往往都是不能奏效的失败冒险经历。这些商业运作上的误判尽管在当时看来成本很高，但它们也是这些公司继续维持经营的必要成本支出。管理学之父彼得·德鲁克早在半个世纪前就指出，管理层所肩负的一项重要任务就是利用公司的现有资源进行谨慎的冒险，从而确保公司未来的永续经营。如果一个公司从来都没有栽过跟头，我倒是怀疑这家公司的管理层对现状估计没有什么不满意的了，也没有必要去努力证明自己收入的价值。
不论从哪个角度看，当年的施乐公司管理层对自己的现状都有些扬扬自得了。市场领军地位让他们太过舒服了。我也说过，如果你觉得处境舒服的话，那么你就会有放弃冒险的很大冲动，这种冲动有时候强大得让你难以抗拒。一旦如此，那么失败也就不远了。
