·确定或重新定义自己。你完全能够控制你认同的那些群体和那个团体的力量，我们在前面章节从乔治·莱可夫博士（Dr George Lakoff）那里学到了这一点。你没必要认同“盗版音乐商贩”这一身份，你可以更坚定地把自己定义成“音乐革命者”--或者是一位母亲、父亲、妻子、丈夫、学者、程序员或市场人员。回
过头来再讨论我作为一名糟糕的曲棍球员这个问题，我再也不参加那个训练班了。当教练告诉我不会有什么提高时，我只是把他忽略掉，然后把自己定义为硅谷最好的54岁入门级球员。这样一来，又多了一个通过瓶颈的方法。不要轻易尝试，也就是说，永远不要尝试去开公司、创造一个产品或打曲棍球。但如果这个选择让你感兴趣，你也用不着读这本书了。
第80、职场怪杰
经营一家广告公司不全是吃喝玩乐，14年后我得出了这样的结论：领导者的主要责任是为特立独行的创造性怪才们提供一种氛围，使他们能够从事有用的工作。
--戴维·奥格威
波莉·拉巴尔（Polly LaBarre）是《商业怪杰：创意经营的制胜之道》（Mavericksat Work: Why the most Original Minds in Business Win）的作者之一。这本书里面提到的策略、战术和建议是在与多家前瞻性公司的深入接触中得来的。这些力排众议的公司吸引??几百万名顾客，创造了几千个工作职位，产生了几十亿美元的财富。
泰勒是《快公司》的合作创始人和创始编辑。拉巴尔在《快公司》担任了8年的高级编辑，在创业和市场营销方面是最优秀的记者之一。在这次访谈中，她从现实出发审视了职场创新的情况。
问：怪杰和傻瓜的区别是什么？
答：怪杰非常不同，非常锐利，精神上非常独立，所以他们的个人风格或语言信息可能不会受到所有人欢迎。但是那正是关键问题所在，怪杰的特点正是他们创意的力量和原创性，他们卓尔不群是因为他们代表着真正独特的东西。更何况，他们有自己的立场--无视业内精英的判断，与现状作对，并为平时的业务提供令人叹服的另类解决途径。
怪杰可能是斗士，但是他们的反叛是有原因的，这才是关键的区别。他们的方向感不仅非常不同（想想美国西南航空天空民主化的诉求），而且具有挑衅性和破坏性（比如美国最大的电影频道HBO 的独创性宣言“不是电视，是HBO”）。
问：“怪杰的谦卑”？听起来似乎词义矛盾。
答：具有敏锐犀利的观点也并不说明你需要通过恃强凌弱的蛮横方法来实现。有时候一个创新最引人注目的战略方法不是大声广播宣传，而是低声细语口耳相传。
这种谦卑表现最明显的一个例子是craigslist坚持它的书呆子价值观（Nerd Values）：在所有享誉全球的组织中，craigslist必须要成为最低调的组织之一。克雷格·纽马克（Craig Newmark）已经有点偶像意味了，但是和总裁吉姆·巴克马斯特（JimBuckmaster）（可能是我们遇到过的说话最温和、最寡言、最简朴的总裁）聊了一会儿后，我强烈地感觉到公司内心存在的破坏性想法：为一个充斥着自吹自擂和放肆营销的行业提供一种简洁的公共服务。
问：你怎么评价史蒂夫·乔布斯？
答：毫无疑问，史蒂夫·乔布斯是个怪杰，他永远改变了我们与电脑和动画片之间的联系方式。1986年乔布斯以1000万美元收购了皮克斯，后来以74亿美元的价钱将它卖给迪士尼，可见他多么聪明，但他的聪明还不止于此，他更大的聪明表现在让艾德·卡姆尔（Ed Catmull）和约翰·拉塞特（John Lasseter）来经营皮克斯。
皮克斯最著名的事情是它已经成了好莱坞的嫉妒对象，因为它从不去好莱坞。不少业界权威人士已经根据好莱坞工作模式塑造了公司的未来：一群演员、制片人和技术人员为一个剧本集合起来，然后募集资金，等影片拍摄一结束就解散。这个模式存在的问题是能使自由最大化、忠诚最小化，更进一步，通常只有当电影拍摄完时，参与人员才真正学会如何相互配合。
把这个工作模式调转过来你就得到了皮克斯做电影的正确模式：一个由长期的合作者组成的联系紧密的公司，这些人团结一致、互相学习并努力让每一部推出的片子更上一层楼。这个模式的关键组成部分是皮克斯的非合同政策。布拉德·伯德（Brad Bird）、彼得·多克特（Peter Docter）、安德鲁·斯坦顿（Andrew Stanton）和李·昂克里奇（LeeUnkrich）等有才华的著名导演，他们都能与任何摄影场签订利润丰厚的合同，都是皮克斯拿薪水的员工，他们宁愿对皮克斯的所有项目做出贡献，而不专注于自己的个人项目。
这个模式解决了所有行业中最持久的人员问题之一：怎样做到不仅吸引才华横溢的人来你的公司工作，而且能让这些才华横溢的人不断合作推出杰出的作品？或者，正如皮克斯大学院长兰迪·纳尔逊（Randy Nelson）所说的，怎么把艺术当成团体来运作？这个问题正是皮克斯工作模式的核心，即是把公司变成一张画布，让公司里的所有人各司其职、共同学习。
问：怪杰是天生的还是后天培养的？
答：可能都有一点。我们写这本书就是为了在普通商人中培养出一些怪杰。精力充沛的工作人员早晨醒过来会对着镜子跟自己说，难道我今天还像平时一样机械被动地活着？
我们都想干一番事业，开辟自己的道路以及向世界表达自己的想法，只不过有些人更需要别人的推动才能走上那条路。但愿我们呈现的怪杰人物和主张能产生出足够强大的激励性和启发性，以促使人们迈出这一步。
书中介绍的32家公司在历史、文化和商业模式上存在巨大差别。我们审视了时装、广告和好莱坞等时尚领域，以及建筑、采矿和家居用品等历史悠久的行业。这些组织的怪杰领导人物有年轻人、老人，男人、女人，美国人、欧洲人，能言善辩魅力四射的、沉默寡言腼腆羞涩的。各种类型的人都有，五花八门。
问：性别对成为怪杰有什么影响吗？
答：我们认识的最有创见和最有感染力的怪杰中，有些就是女性。而且，正是由于自己特立独行的见解，这些女性幸运地避免了被排除在男性主导的组织之外。怪杰都会因深切而独特的使命感而最终取胜。
比如，IBM的简·哈珀（Jane Harper）在25年里一直对IBM的现实状况进行冷酷无情的挑战，她不太像怪杰，不是因为她是女人，而是因为她熬过来了--并且一路高升。她在公司每个部门都干过，但是她真正的贡献是通过推动公司进入新的发展方向，而找到了全新的定位。1994年，她推动公司发布了企业网站，这在当时属于最早的企业网站之一，其后她担任互联网技术和业务主管。她使IBM建立了网站，部分原因通过向郭士纳（Lou Gerstner）--以及她的老板兼合作者约翰·帕特里克（JohnPatrick）--宣布IBM已经在互联网世界购买了巨大空间，所以需要迅速创建一个优秀的互联网平台。
1999年，哈珀提出了一个没人愿意触及的问题：真正优秀的人--世界上最好的技术和管理人才--凭什么想来IBM工作？当每个有天赋的年轻程序员、工程师或创业者的第一反应是自己创业或到eBay或谷歌时，成为蓝色巨人这个全球32万军团中的一员就不会有吸引力。哈珀明白杰出的人喜欢在充满动力的环境中，并与小团队合作进行刺激且具有重大影响力的项目。所以她在一个位于马萨诸塞州剑桥市（Cambridge）的实验室一点不差地按照这个标准创设了这个职位，并开始了一项非常有效的原创性实习计划：Extreme Blue。
基于那个初步试验（她没得到任何批准也没有经费做这个实验--怪杰的特点），Extreme Blue发展成一个为期一年的全套计划，吸引了包括250名顶级实习生和几百名IBM员工在内的支持者和导师。该计划开始的6年内，几乎80%的参与者接受了全职职位（其中很多人也得到了谷歌及其他公司具有竞争力的职位邀请）。并且，学生们每个夏天会公开100多项专利，在他们为期12周的夏季强化计划刚开始时萌发的想法中，有将近一半变成了IBM用户实际可用的产品或服务。
问：在最坏的情况下，一个怪杰怎样能在一家满是职员的公开交易公司中生存，且不说发展？
答：不如这么问：有很多职员的公开交易的大公司如果少了怪杰的健康补充将如何生存，且不说发展？不过让我来回答你的问题。我们在传统的大公司里碰到了很多怪杰，他们似乎都具有几招相同的生存策略：
他们对自己的企业提出严厉的质疑和批评，但不会失去对组织的忠诚。以下这些是那种每个总裁都应该问的问题。比如，简·哈珀问IBM，杰出的人凭什么愿意来这里工作？现任宝洁创新副总裁的拉里·休斯顿（Larry Huston）辩论道：“目前的研发商业模式不行了，宝洁怎么才能靠自己创建全部所需的科学能力？”
怪杰不仅提问题，他们还积极采取行动。我们反复目睹过这种情况，他们围绕提出的问题设计一个实验就开始行动起来--通常没有经费和正式批准。简·哈珀开发了Extreme Blue，然后又花了几年时间去请求帮助和借用资源，但直到计划的影响显著起来才受到重视。
怪杰在公司以外寻找伙伴和同路人。毫不奇怪，当遇到同类的人时，他们多半都会一拍即合。他们是伟大的沟通者和学习者，总是寻找志趣相投的人来获得支持和见解。
问：是怪杰把笨蛋赶走，还是笨蛋把怪杰赶走？
答：都有。笨蛋一般把怪杰逐出公司，但是怪杰通常会紧接着自己开公司，让笨蛋的公司最终破产。
问：开源创新和听取用户意见有什么不同？
答：开源的观点就是你没必要聪明得能回答用户提出的所有问题，你只要聪明到能让别人来替你回答就行了。埃里克·冯·希贝尔（Eric von Hippel）管这个叫引导用户创新，蒂姆·奥莱利（Tim O'Reilly）管这个叫参与建构。其真正内容是深入了解共同喜欢的东西并发掘、利用和共享激情。
如果你想和用户建立持久的感情纽带，那就在用户中建立一种共同拥有意识和参与感。你越积极地邀请人们参与塑造公司的个性和产品，你就越能促进他们互相交流看法，他们对公司的事业也就越感兴趣。共同拥有比仅仅听取用户意见要深入多了。
比如，Jones Soda是西雅图的饮料制造商，以12到24岁的年轻人为目标客户人群，生产口味新鲜特别的假日饮料。当彼得·范·斯托尔克（Peter van Stolk）开办这家公司时，他意识到世界并不需要另一种汽水，而是大家需要一??互相联系的东西。这迫使公司团队在公司设计的方面想法各异。
他们做的每一件事情都是与顾客共享这个商标。汽水类包装商品一个关键的品牌标识是包装。公司把这个任务交给了顾客，邀请顾客提供照片放在标签上。几年中，该公司收到了顾客提供的大约400万张照片，然后人们投票决定哪些照片可以放到标签上。用户还发电子邮件推荐最喜欢的格言、谚语和信息，后来被用在了瓶盖幸运兑奖上。2004年，该公司发布了一个网站，名叫Jones Independent Music，乐队在上面贴出歌曲、图片、个人经历和联系信息。该公司用户还可以免费下载音乐，为歌曲和乐队评级，并创建歌曲列表互相分享。每个月大约有20个乐队出现在瓶子标签上。
为什么一家汽水公司要提供音乐服务？这个不是针对卖汽水，而是为了建立品牌与顾客之间的联系。这些做法都远远超过了听取用户的意见，而为了与顾客分享品牌所有权，该公司也没有向顾客宣扬其品牌的优点，它释放和利用了顾客的能量和创造力来赋予品牌优势。Jones Soda正尝试着把汽水变成社会交往的平台。
问：书中最好的观点是什么？
答：基于使命竞争的公司几乎都有先例，但是有怪杰的公司散发着不可否认的使命感。一个怪杰的策略一般既新颖又持久，既有破坏性又与众不同，既是当下的又是长期的。在一个超级竞争和不断创新的时代，商业里最强大的想法是提出改革和复兴议程--那些将一个公司变成一个事业的想法。
这些想法我们称之为宣传策略。怪杰领导人一开始不是制订业务计划，而是描绘出一个初期的蓝图，指出他们的业务能够并应该往哪个方向发展。他们先提供一套想法，进而重新塑造顾客、员工和投资人的相关看法。比如，荷兰国际集团旗下的ING Direct网上银行之于银行业就像美国西南航空之于航空业：一家敢于挑战现状、提供的服务切中对手要害且程序简单、目标明确的储蓄银行。
ING Direct的公开使命是引导美国人回归储蓄--在一个鼓励人们少储蓄、多消费并且拿投资赌博的恶性金融文化中扮演解毒剂的角色。独特、破坏性的使命勾画出一个简单的商业模式：没有分支机构、没有自动取款机、没有活期存款--服务项目只有储蓄账户：CD 和共同基金。银行没有最低存款、费用和让人头昏脑胀的文件票据，这种不同和该银行对行业的尖锐批评真正迎合了人们的心理，从而成了一项事业。
Mac电脑分部是硅谷历史上最大的怪物云集的地方--至少我们这些在那里工作过的人这么认为。我们在自己的办公楼上升了一面海盗旗，我们的事业是防止全世界被IBM以及乔治奥维尔《1984》中的世界所主宰。唯一与这次访谈内容不一致的是，我不记得部门里有谦卑存在，再仔细想想。
《1984》是乔治·奥维尔于1984年写就，它表达了对于人类未来近乎绝望的情绪，也发出了如下警示：除非历史的进程发生改变，否则全世界的人都将在不知不觉中失去他们之所以为人的大部分特质，最终成为无灵魂的自动机械。--编者注
第81、本学年要学的十几件事情
学校和生活的区别是什么？在学校里，你上一门课然后考试。在生活中，你考一次试然后从中学到一课。
--汤姆·博德特
每年夏天，我们全家都在加州大学圣芭芭拉分校的校园度假。这种环境启发我写了一些东西，内容是学生们应该学些什么东西，以便应对毕业后的生活。在我看来，学校教给学生们的东西，往往与现实世界的必备知识背道而驰。
