唐?马奎斯（Don Marquis，1878～1937），美国新闻记者和幽默作家，小说家。代表作《阿奇与梅海塔布尔》（archy and mehitabel）和《老酒鬼》（The Old Soak）。--译者注
Alexa，一家专门发布网站世界排名的网站。1996年4月在美国创建，是当前拥有URL数量最庞大，排名信息发布最详尽的网站。--译者注
黏性（stickiness），一个网站对用户吸引度的标准，即一定时间段内用户的回访次数，次数越多黏性越高。--译者注
第21、蜜月之后
爱情是理想，婚姻才是现实。
--歌德
大部分企业面临的现实是，经过一个短暂的蜜月期后出现了人事问题、产品问题、销售问题，似乎所有事情都不对劲了。以下是写给一个成功公司的有效建议，并对可能遇到的主要问题提供了深入的认识（和希望）。当你处理这些问题时，不要感觉自己在创造历史，因为每个公司都会经历这些事情。
问题：创始人之一不称职
出现什么情况：在很多企业组织创办初期，关键职位的最初资格都不够明确或不够理性。比如，你大学室友之所以成为“技术总监”，是因为他是你认识的唯一一个程序员。不过，现在他必须研发一个可持续发展的产品，并执行严格的工程纪律，结果他失败了，有些员工希望他下台。
现在该怎么办：你别让他接着做就行了。这的确不是很人道，但是长此以往把公司搞垮了他也照样留不下。但是让他离开公司只能作为最后和最没办法的办法，因为失去一个创始人对谁来说都是很受打击的事。
让我们假设他在那一刻在某些方面仍是很能干的，那就把他调到一个他擅长的职位上。这通常涉及降级，但对他来说算是个从轻发落，对于其他员工来说却是个很好的先例。如果他不想换到其他职位上，那么就只好说再见了。记住，创始人的地位给一个人的是公平，而非特权。
这里有一个新的思路，即创始人可能愿意换到一个管理责任比较少的职位上。也许他想做的所有事情只是编程，而一个管理职位则是强加于他的。所以转换他的角色对每个人都非常好，是双赢。
问题：产品没有按期推出
出现什么情况：这可能是因为你雇用了你的同宿舍室友。其他常见的原因有经验不足、一直在做白日梦，以及屈从于投资人真实存在或自己想象出来的那个必须在某个确定的日期前开发出产品的压力。
现在该怎么办：好几种选择：1.召集团队成员，把项目真实的情况向他们摊牌。2.果断地做出必要职位的换人决定。3.调整产品的功能/复杂程度/时尚程度。4.向投资人认罪，也就是说，承认你搞砸了。4.强迫投资人，告诉他们一个你确定自己能够完成的日期，因为你的脖子已经在砧板上了。6.废话少说，踏实工作。
问题：销售没达到预期目标
出现什么情况：你很可能处于这种境地，因为你太偏爱自己的产品了，所以你认为顾客们会争先恐后地采用你跨越潮流、范式革新且正在申请专利的创新产品。
事实上，你最担心的是产能提升和规模建设的能力。你料想不到顾客们不需要一个资本单薄，还处于烧钱阶段的新公司生产的未经过证明的产品。
现在该怎么办：销售需要单独开一次“摊牌”大会，其目的是确定真正发生了什么，每个人正确的角色是什么，然后采用你可以使用的任何销售办法。我的推论是：（a）你不知道谁??成为大客户；（b）接受较小的比较容易做的订单是个好方法；（c）这些小成功为企业的销售建立信心；（d）乞丐不能挑三拣四。
时间在流走，你需要证明狗总是需要食物的。当然，你当然可以尝试获得AKC冠军的德国牧羊犬，但是我认为寻找一群承受饥饿的其他普通狗会更有效。
问题：我们的团队相处不融洽
出现什么情况：你会处于这种情况是因为这种事情总是会发生。公司是无法顺利做到按时发布产品、销售量攀升，然后上市，接着休息。新公司会比较混乱：状况不断，人员不和。如果真那么容易，那每个人都能开公司变富翁了。所以，欢迎你认清了现实世界。
现在该怎么办：你把事情解决了，你一直在说要找个有经验的旁观者来提供一种新观点。协调人际关系并没有特效药，唯一需要的是时间。同时在这段时间里，顺便完成产品开发和实现销售目标，因为人员不和其实是销售业绩不佳的另一种表现。如果销售量突增，就算到不了让大家都心情愉快的地方，人员关系也不会像过去那么难处理。
切忌暗地里惩罚或诽谤别人，因为你如果想（a）树立个先例；（b）让每个人看到你能做出艰难的决定；（c）战胜眼前的困难，你就应该给员工第二次机会，甚至第三次机会。把注意力放在积极方面：员工对公司有什么贡献，而不是有什么损害。
给每个人一个改变自己做事方式并取得成功的机会是你的责任，如果你不能承担这项责任，那么你无意中传达给企业员工的信息是，“别惹我生气，公司少了谁都活得下去”。
问题：我们遭到了媒体/分析家/博客圈的抨击出现什么情况：狂妄自大可能是最大的罪魁祸首：相信自己的产品无与伦比，以至于将来能把谷歌变得像个柠檬水摊位。当你开始相信这个垃圾妄想时，就等于在自己胸脯上画了个靶子。
现在该怎么办：当务之急是提高自己的现实条件。发布产品，反复改进使之完善。如果你的产品是垃圾，那寻求再多的新闻报道也毫无意义。
需要做的第二件事是重点搞定顾客而不是媒体。如果你能让顾客满意，那媒体总是会紧紧跟着你，他们别无选择。举例来说，苹果公司目前的媒体口碑很好，因为它的顾客们太满意了。如果苹果公司的顾客不满意，那媒体会像一群饿狼一样攻击苹果公司。
第三件事情是奉承媒体。在本书后面“诱惑的现实”部分中，我分别介绍了如何上下周旋和奉迎各方。
问题：风险投资家管得事儿太多
出现什么情况：首先让我们纠正这一误解，风险投资家并不想管得太多。他们愿意投资，出席每月一次的简短董事会议来听取激动人心的事情进展如何，并协助寻找一个收购者或投资银行来首次公开上市，以便撤出资金。你处于这种境地，不是因为你做错了什么事情，就是你控制不了的事情出了乱子，所以不是风险投资家愿意在你眼前晃悠。
现在该怎么做：推出产品，进行销售，取得成功。风险投资家巴不得宣告胜利然后寻找下一个投资机会。在那之前，没有简单的补救办法。是你自己挖坑让自己掉进了坑里，所以现在必须把自己挖出来。
问题：风险投资家给我们的帮助不大
出现什么情况：可能有两个原因：首先，你容易上当，当风险投资家告诉你她会跟你同仇敌忾、随时准备帮助你时，你相信了；第二，她帮你忙的诚意不够，频率不高。
现在该怎么办：如果是第一种原因，那可做的事情不多。你能得到多少就是多少，这无话可说，不过，不管是出于第一种原因还是第二种，你都必须请求帮忙。也许你不想自己成为他们的负担，但是，向一个愿意帮你的人要求较少帮助比向一个不愿帮你的人要求较多帮助更糟糕。所以要请求他们帮忙，而且要不断请求。
问题：我们的公关/广告代理不尽职
出现什么情况：让我猜猜，你太过忙碌，所以你总共才会见了一两个代理。你“真的很喜欢”Trixie和Biff，因为他们滔滔不绝地说你的产品多好多好。你没有检查他们的资料，因为你一向善于通过直觉判断人的好坏。另外，你以前从来没跟代理合作过，但是无论如何你坚持选择代理并要和他们合作。结果你搞砸了，我还能说什么呢？现在该怎么办：我敢打赌，不管是谁天天和代理打交道，他都肯定能（a）对市场营销了解得更多；（b）比过去更了解代理的能力；（c）比过去更知道怎样利用关系获得更多东西。
这通常是你的市场副总监或市场总监。让代理人明确知道这个人现在操纵局势，尤其是具有换代理的权力。
让我们假设你没有这个代理，然后你必须正视这个事实：差劲的客户比差劲的代理多多了，所以你的工作是要懂得如何做一名好的广告客户。本书后面有一章“自己动手搞公关”会专门讨论这个问题。虽然那一章的重点是公关，但其中的概念同样适用于广告代理。
问题：我们在募集到更多的资金之前就可能会出现资金短缺了。
出现什么情况：这是十全十美的创业风暴：产品发行推迟，销售低于幻想的数额，资金就要用完了。面临这种状况是因为你的产品推出日程表整个紊乱了--销售预测也同时跟着乱了。更有甚者，因为害怕太多的销售会让你的系统陷入困境，你还把钱用于扩大基础建设。
现在该怎么办：这是个难题，因为情况不尽相同，不过，可以考虑采取以下行动：
不要再增加雇员：不管一个职位有多大的战略意义，至少要做一个一对一的交易；如果你又雇了一名员工，那就炒掉或辞掉另一个。
缩减市场营销费用：无论如何，你都可能在浪费钱做一些蠢事。
从当地学校里招收实习生：他们是你想要的自由劳动力，你可以提供让他们获得真实工作经历的机会。
削减管理团队的工资。只是象征性的？太少了太晚了？那就早早削减，大幅消减。
让合作创始人多投些钱在公司里作为新一轮集资的过渡性贷款。
做些非经常性的咨询工作来增加现金流。
使用一些测试站点来节省试点实施的费用。
你在上面发现什么特效解决方案了吗？我没有发现，再看看下面的教训。
不要让自己处于这种境地，因为没有方便的捷径可脱身。
掌握你的所有家底儿，尽量延长使用时间。我没见过一个公司会因为花钱不够快而失败，而是见过很多家公司--出于对它们的保护，这里就不提名字了--为了不错过一个机会而“为将来投资”和“提前消费”，结果导致最终破产。要是给我一次机会，我肯定愿意投资于那些发展速度不能满足订单需求的公司，这比起销售不佳再采取措施的公司，问题好解决多了。
致力于纯种犬事业的非营利组织，成立于1884年。--编者注
第22、自力更生的艺术
在孩子年幼时，你可能通过让孩子养成某些习惯，来为他们将来的贫穷或富有、勤劳或懒惰、善良或邪恶打下基础。要教给他们正确的习惯，这样他们未来的生活才会安全。
--莉迪亚·西格尔尼
对于大部分公司来说，钱太少比钱太多反而要好--不是我不愿意有一天能做一个天价广告。在那天到来之前，大部分公司取得成功的关键是自力更生。“步步为营（bootstrapping）”这个词出自德国传说，故事中的人物巴伦·冯·孟克豪森（Baron vonMunchhausen）通过自己的努力而从海上逃生，这同样也是你的主要任务。
关注资金流，而不是收益。正常的理论是，利润是生存的关键。如果你可以用这个理论来付账单，那再好不过。但现实情况是你要用现金付账，所以应把注意力放在现金流上。如果你知道你即将自力更生，你就应该开办一个对前期投入要求不高、销售周期短、付款期短并且有经常性收入的企业，这意味着应拒绝那种要花12个月来完成发货和收款的大买卖。对于白手起家的创业者来说，现金不仅是国王，还是王后和王子。
自下而上进行预测。大部分创业者都是通过自上而下来做预测：“美国有1.5亿辆汽车，让1%的车安装我们的广播卫星系统似乎是完全可行的，这就意味着第一年就能卖出150万套系统。”自下而上的预测类似于这样：“第一年我们可以开办10个安装点，每个点平均每天安装10套系统。所以我们第一年的销售量会是10个安装点× 10套系统× 240天=24000套广播卫星系统。”这距离自上而下预测出的150万套差得很远，猜一下哪个数字更接近事实？
出品，然后检测。“完美”是“足够好”的敌人。当你的产品或服务“足够好”时，那就可以了，因为一旦开始生产，资金就流转起来了。另外，不必要的性能、不尽如人意的地方可以再花时间慢慢来改善。通过生产发售，你也能知道顾客们真正想让你改善哪些方面。这绝对是个“有所得必有所失”--你的名声对现金流--的事情，所以不能推出一无是处的垃圾，但你也不能等到产品尽善尽美（注意：生命科学公司不能采用这个建议）的那一天才去生产。
忘记“经过证明的”团队。经过证明的团队容易被高估，尤其当大部分人把被证明的??司定义为过去10年为一个10亿美元的公司做事的那些人，就更容易被高估。这些人习惯了一种确定的生活方式，而不是自力更生的生活方式。雇用年轻、不要求待遇和渴望成功的人们--即拥有速度快的芯片而不是有全功能指令系统的人。一旦获得了巨大的现金流，就可以雇用那些成人督导了。到那个时候再雇用那些你雇得起的人，并让他们成为杰出的员工。
以服务业务起步。比如说你的最终想法是办一个软件公司：人们下载你的软件或者你寄给他们CD，然后他们付给你钱，那是一个拥有有效业务模式且背景清白的好公司。不过直到你的软件开发完，你才能基于开发中的软件提供咨询和服务。这样做有两个优势：立刻拿到收入，还能由用户对软件进行真实的测试。一旦软件得到现场测试并在检验中不断完善，你就能翻身成为一个制造产品的公司。
着眼功能，而非形式。我得认错，因为我喜欢漂亮的形状和外观。Macbooks、Audis、Graf skates和百瑞灵手表（Breitling）--数不胜数，但自力更生的创业者买东西时应该重性能而不重形式。功能就是计算、从点A 到点B、溜冰和看时间。这些功能不要求具有昂贵的外形。椅子的作用就是支撑你的屁股，它没必要看起来好像是现代艺术博物馆（Museum of Modern Art）里的展品。要设计上等的产品，购买经济的用品。
把钱花在刀刃上。白手起家的创业者发起了战斗。他们不会在各条战线上作战，因为他们负担不起。如果你刚建了一家新教堂，你是需要一个价值10万美元的多媒体视听系统？还是只是收听讲坛上牧师伟大的教导？如果你要建立一个基于广告模式的分类信息网站，你有必要自己编写客户广告服务软件吗？我不这么认为。
