④适时变革企业价值观
价值观并不是一成不变的，而应随着周围、内外条件的变化不断调整和完善，以适应新的形势，确保在市场中保持正确的航向。但是，企业价值观的变革和创新必须是基于企业实际经营和发展的需要，不能随意乱来、感情用事。变革企业价值观的决定一旦确定后，就要通过深入分析，准确找出亟待改进的弱点，明确方向，积极探讨，力争提炼总结出更有效的、更贴近实际需要的企业价值观。在新的价值观确立后，还要通过自上而下、逐步逐层的顺序，改变员工原有的信念和价值取向，确保企业价值观在员工的行为层面、信仰层面、理性层面、情感层面都能很快地得到全方位的认同。
营造企业的核心竞争力
美国战略管理专家C·K·普拉哈拉德和G·哈墨尔对企业的核心能力的界定为：“企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。”
通俗地讲，核心能力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
那么企业的核心竞争力又是什么呢？核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。
在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中胜算更大。
具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须从以下几个方面做起：
（1）开发企业核心竞争力
构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业核心能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确企业战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。
设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，NEC公司就意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向，据此指出c&；c（计算机与通讯）战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C&；C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，NEC在该领域抢得先机。
维护和巩固企业核心竞争力
核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。
①实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。
巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致巨人倒下。
②加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。
③信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。
④知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
（3）创新核心竞争力
①增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。
②寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。
③塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套“人性本善”的人性化管理，平实务本，顾客为首，贡献智慧。
9.企业执行力
企业执行力就是依靠组织达成目标的能力，达到公司领导人所期望的目标的过程。
企业管理过程中，执行是非常重要的一个环节。没有执行，任何好的决策或目标都不可能成功。阿里巴巴CEO马云说：“有一点很明确，那就是一切的理念、想法、战略如果不能落实到结果和目标上面，都是空话。”
日产公司因为巨额亏损，故于1999年9月将36.8％股权卖给法国最大汽车厂雷诺，雷诺派遣卡洛斯·戈恩担任执行长，戈恩即于当年年底展开“日产复兴计划”，后又于2002年推动“日产180"三年计划。结果日产2003年度上半期结算的营业利润，比去年同期增加15.2％，达到4011亿日元，并连续七期更新过去的最高利益，营业收入利益率达11.3％，创下全球汽车业最高纪录。日产改革能够成功的答案就在公司里。因为日产的改革是靠原来员工的凝聚力，去执行戈恩所定下的远景。
他们做到：第一，放弃既成的概念，倾听员工的心声。第二，决定优先级，一旦决定就不朝令夕改。第三，彻底执行，并横跨部门的机能，设计、制造、营销等不同部门的人齐聚一堂，一个问题从不同的角度来探讨，即从“部分最适”做到“全部最适”。所以日产改革能够成功。
2003年，拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行——如何完成任务的学问》一书风靡全世界。当许多公司的经营者，将公司兴衰成败归咎于其经营策略时，书中的两位作者却一针见血地指出了其中的要点——企业缺乏执行力。
没有执行力，哪来竞争力！
拉里·博西迪和拉姆·查兰所说的“执行”，被解释为是一套系统化的流程，其中包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。
《徽行》一书之所以能畅销全世界，说明了执行力这个问题已经困扰大多数企业和政府。作为企业或者组织，在做大、做强、做精的过程中，确实会遇到各种各样的问题，例如销售下滑、人才短缺、财务体系不规范、物流体系不通畅等等，但综合起来，最急需解决的问题还是企业综合执行力的问题。
那么，如何建立起高效的执行体系呢？
（1）高层管理者首先要具备执行力
德鲁克说，管理的本质不在于“知”，而在于“行”。对于企业领导者而言，必须有一定的执行力，这个执行力包括计划、协调、筹措、掌控等。执行问题主要是“制定清晰的战略、提炼和传播能激励与约束人行为的企业文化、审定合理健全的企业制度制衡和控制体系、从宏观层面创造较好的大环境以及全员的精神导引和形象塑造、用好和管理好关键人才”等类似于国家元首的作用。所以说执行是企业领导人首要的工作，只有企业领导人做好了执行工作，下属的执行工作就容易得多了。
如果企业高层领导认为从事管理工作就是下达命令去让下属去执行实施的话，那么说明这个高层领导本身的角色定位有问题。企业在建立执行力时，主要领导应该与各级管理层共同制定执行力的标准（流程标准），在经过确认后，交由各级管理层实施，并在实施的过程中进行循环，不断完善流程与标准，这个过程必须由高层管理者亲自参与。简单地说：高层既是流程与标准的制定者，又是流程与标准首要推动者与执行者，而其他管理层是流程与标准的具体实施者。
（2）做到个人执行力和组织执行力相结合
有些企业在执行力的概念上，非常强调个人的执行能力对于组织的作用，其实对于个人执行力的要求与判断是比较容易的，组织只需要观察他的做事方式以及绩效就可以了。正是这个原因，很多民营企业非常重视个人的执行力，却忽视组织的执行力，总觉得执行不力是个人的原因。一旦感觉自己的企业在执行力方面不行，就高薪请几位职业经理人来解决问题，谁想几个月以后，还是老样子，就是不知道问题出在哪里。
道理很简单，作为一位职业经理人，他个人的执行能力是很强，但是不要忘了，如果整个组织的执行力低下，那么职业经理人个人的执行力再高又有什么用呢？
企业对于组织的执行力和个人的执行力的要求，均来源于企业战略目标的分解，其中对于组织的执行力的要求包含了：完善企业组织结构的设计、制定流程与标准、运用流程的执行工具、建立组织执行的对话平台及使用的语言、提高领导者的领导力与执行力等等。因此，建立起高效的执行力，加强组织执行力和个人执行力是同步的。
（3）沟通是基础
很多企业在看了《执行——如何完成任务的学问》后，都希望拥有一个非常完善的执行系统，但是在具体的实施过程中，却发现总有这样那样的问题，其中最为严重的就是有了问题管理者就会推脱责任，特别是一些跨部门的问题，从来不去从沟通机制上找问题。
执行的过程也是沟通的过程，建立一套良好的沟通体制，可以保证企业所有战略方针得到切实地执行，通过沟通确保执行团队能找到企业的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案，从而真正做到对事不对人。
一个企业如果能够建立起一套良好的沟通体制，加上符合企业发展需要的执行工具，就可以打造一个统一的管理对话平台，让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的执行问题，用统一的语言来进行沟通，做到“执行统一”。
（4）人员流程是关键
企业是依靠各种执行流程运作的，如战略流程、人员流程和运营流程等。
不论是哪一个流程都是为了确保企业能够正常平稳地运作。其流程的主要实施者就是企业的各级员工，若没有好的人员流程，其他任何流程都将无法正常开展工作，所以人员流程是企业执行流程的关键。
要保障人员流程能够顺利实施，必须由一套完整的人力资源管理体系支持运作，包括实施职位分析、撰写职位说明、建立关键岗位核心能力模型、制定绩效考核方案，通过HRM体系，可以落实个人与组织之间的对应关系，明确责任，真正做到执行有力。
