4.内训外培
新巨升每年都会从销售收入中按照一定百分比提取培训经费，依照企业战略发展需要设计年度培训计划。对于中低层员工，采取聘请外部讲师在企业内训的方式进行培训，培训内容集中在工作技能、工作方法、职业基本素质、行业知识等方面，每次培训后进行考试。对于中高层管理团队，则采取外聘讲师内部培训和选送到外部参加短期、中期、长期培训两种方式。
在中高层管理者外部参加培训的费用方面，新巨升采取了企业全部承担的方式，同时与受益者签订培训赞助协议，根据培训的时间长短、费用金额承诺在企业的最小工作年限。这样，中高层管理者提高了知识和技能，确保在一定年限内用于服务企业上，个人和企业都能长期受益。
在上面四个策略实施的两年里，新巨升成功的跨越了团队惰性、人才缺乏、效率降低、管理水平停滞等问题，实现了企业人力资源战略规划的目标，满足了企业长远发展规划的人才需求，也在企业里树立了良好的企业文化氛围。
如果你的企业出现了那些困境，不妨也试试这四个策略，一定会收到极佳的效果。
企业文化：有四种血型
德加·沙因在《企业文化生存指南》中提出“文化最显著的表现是共同语言和共同思维方式”，于是有人提出“企业文化‘血型’论”，认为企业从诞生之日就具有一些先天的文化特质，在成长过程中，逐步淘汰与其宗旨不同的人，凝聚价值观相同的人，最终固化成鲜明的具有个性的企业“血型”。
而后美国学者罗伯特·奎因在1988年提出“竞争性文化价值模型”，把“内在一外在”和“控制一灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。
通过“竞争性文化价值模型”可以看到，组织文化类型主要包括四个主要方面，两个维度：根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化，根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。
就像人类的血型分为A型、B型、AB型和O型，企业文化也体现出团队支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种“血型”，但与人体的血型不同的是，任何一个企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其它文化类型较弱，即企业文化是多血型的融合。
企业文化的四种“血型”既相互补充，又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。
“企业文化‘血型’论”中认为“血型”即价值观的观点是不贴切的，企业的核心价值观是指导组织行为的一系列基本准则和信条，它告诉大家怎么做才能与企业共同获得成功，通俗地讲，价值观就是一个组织认为“哪些行为值得我们做”。
企业一旦确立了适合自身发展的价值观，就要坚持这种价值准则，而对价值观的坚持，并不会阻碍文化的变革。所以说，企业的“血型”并不是价值观，而企业用来凝聚员工的是价值观，而非“血型”，不认同组织价值观的成员会被淘汰。打个比方，同样是A型血的人，其生活态度却形形色色，并不能全部走到一起；而一个肝胆相照的群体中，会包括不同血型的人，大家能够携手共事是因为价值取向相同。
有人提出，企业经过一段时间的发展，留下的都是思想价值观相近的人，最终可能会导致企业缺乏新思想，会不利于企业的发展。
如果用人来比喻，即使血型与价值观完全相同的人，也会有成功者和失败者。企业也是如此，完全复制成功企业的文化，必然会以失败告终。企业是一个复杂的有机体，其诞生、生存、发展受到来自内外部多种因素的影响，每个企业的经历不同，其文化也会表现出不同的个性。
企业的文化不是一成不变的，我们知道，组织的价值观会在四种文化类型中有不同的体现，而四种文化类型又是相互补充和制约的。在企业发展过程中，尽管始终遵循着同样的价值取向，但表现在四种文化类型中的侧重点却有所不同。企业发展的不同阶段，其主导的“血型”必然是适合企业发展的，是符合当时的市场要求的。
我国的企业有一个比较普遍的规律：在企业创业时期，可能要依靠强大的团队支持导向文化凝聚人心，团队成员密切配合，不计较个人得失，充满激情地开拓；当企业逐渐在市场站稳，层级规范导向就逐步体现，企业开始完善各种内部管理制度，规范行为；面对越来越激烈的市场竞争，企业开始追求更快速的市场反应能力，市场绩效导向凸显，结果成为衡量员工业绩的重要标准；与国际市场的接轨对企业提出了更高的要求，企业加大变革力度，内部管理更加灵活，体现出灵活创新导向的文化。
苹果电脑公司成长过程中的“血型”变化则代表了另一种文化的变革：当苹果公司刚刚创建的时候，成员都是年轻而不愿受约束的青年人，他们的文化体现出强烈的灵活创新导向；几年后，苹果电脑公司组建了外号叫“海盗”的麦金塔团队，这个小团队获得了巨大成功，整个公司都效仿他们的团队文化，成为灵活创新导向为主，团队支持导向为辅的文化；随着公司的壮大，组织内部越来越需要严格的管理和标准的流程，形成了层级规范导向为主的文化；当苹果发展成为一个大型、成熟的组织时，它开始追求更加高效和市场应变能力，组织文化开始向层级规范与市场绩效导向协同的方向发展。
罗伯特·奎因提出，组织最需要的不是文化的平衡，而是当时局改变时，向适合的文化类型转变的能力。
在企业成长的不同阶段，尽管四种“血型”的作用不同，但企业的价值观中优秀的文化基因是应该长久保持和继承的，它可能正是企业的关键成功要素。因此，当一个企业的文化没有与时俱进，而遭到市场淘汰时，它的原因不是因为组织成员价值观相同造成墨守陈规，而是没有适时地调整文化战略，使“血型”的架构更适合企业发展。
靠什么去成就卓越的领导力
优秀的领导者不是天生的。如果你有决心和毅力，你也可能成为一名优秀的领导者。领导力是领导者自身品质再加上通过自学、教育以及相关的培训磨练而成的。企业的业绩和可持续发展能力，是检验企业领导者领导力的标准。
员工决定是否认同某位领导者的依据是什么呢？他们主要看他到底做了些什么。通过观察，能够知道这是一个可信、可敬的领导者，还是一个滥用权威为自己谋利益的人。后者在工作中很难有效率，因为下属仅仅是服从他，而不是从内心认可他。
1.让员工相信你的企业战略
优秀企业时刻向员工传递企业战略实施情况的信息。作为领导者，你必须让员工相信你以及你的企业战略。为了向员工灌输你规划的战略，你必须具备一种具有感染力的积极态度。每个员工都希望生活在一个充满希望的组织中，没有人愿意死守在一个没有前途的企业中。在设置和实施战略目标时，要注意以下4点。
◆发动员工参与战略目标的设置。参与目标设置可以帮助员工树立对于目标的信念，增强实现目标的动机。
◆目标要有一定的难度。目标有一定难度可以激发员工的潜力，只要可行，难度越高业绩就会越好。
◆目标要明确。只有目标明确，员工的工作才会有绩效。
◆及时收集反馈信息。这有利于使员工的行为始终保持在正确的轨道上，并促使他们为了实现目标更加努力地工作。
2.塑造领导力
为了塑造你的领导力，你有必要了解以下原则：必须精通专业技术；担责任并对结果负责；及时做出合理的决策；用自己的行动为员工树立典范；了解员工并关心他们的生活；保持与员工、与高层管理者的信息畅通；培育员工的责任感；增强员工对于目标的理解；充分挖掘组织的潜力，塑造团队精神。
3.领导力的风格
领导力的风格共有3类：（1）独裁式的领导风格。这种风格的领导只是告诉员工需要做什么以及怎么做，不想听取下属的意见。（2）民主式的领导风格。这种风格比较注重在决策中听取员工的建议，领导只是决策的最后一个环节。（3）放任式的领导风格。在这种风格中，领导者允许员工决策，但是领导者仍然对决策产生的结果负责。这种风格的前提是员工能够决定需要做什么以及怎么去做。
领导技能的全面性与领导者工作的有效性有着非常紧密的联系。领导者既要认识自身领导技能的不平衡性，又要自觉调整这种不平衡。一个好的领导者要根据情景善于运用以上3种风格。对于一个新员工就可以使用独裁式的领导风格；在一个自己非常熟悉的团队里面，适合应用民主式的领导风格；当员工比你更加了解工作的时候，你就可以运用放任式的领导风格。在下面的情况中，领导者需要综合运用这3种风格：当你告诉员工某个工作程序运转出现了问题，需要重新建立一个工作程序时，可运用独裁式风格；当你建立新的程序需要征求大家意见时，可运用民主式风格；当你分配完实施新程序的任务后，可运用放任式风格。
在决定采取何种领导力风格的时候，还应考虑以下几种因素：完成目标的期限还有多久？你和员工之间的关系是以相互尊重、相互信任为基础吗？谁掌握着更多的信息？工作目标是程序性还是非程序性的，是复杂的还是简单的？等等。
4.领导力与变革管理
今天我们处在一个高度竞争的商业社会中，生存之道就是企业自身不断调整以适应快速变化的环境。变革的阻力会把你和企业带入死胡同。
在变革中，领导者必须集中精力让全体员工接受变革。人们已经习惯于原有的工作方式，这就是有些员工抵制变革的主要原因。他们害怕变革破坏已有的工作环境，而领导者的责任是使他们从抵制转变到接受，从而推动变革的进程。这个转变需要让员工明白以下几个问题才可以完成。
◆为什么要变革？变革将带来什么新的发展机会？变革可以给我们以及企业带来什么利益？
◆变革会给大家带来什么影响？
◆变革要求我们应该怎么做？
◆谁能帮助我们成功？
情绪是可以感染的。当你身边的人情绪低落的时候，也会影响到你；当有人充满热情的时候，你也会受到鼓舞。实施变革同样也是这样。在变革过程中，要向员工授权，这样他们就会充满热情而不会感觉无助。要使员工感觉他们很重要，没有他们变革就不可能成功。
5.领导力与包容性
具有包容性的领导者懂得授权，善于理解员工，尊重人与人之间的差异。领导者必须通过挖掘每个人的潜力来塑造强大的工作团队。一个员工也许可以完成很多工作，但是一个团队就可以创造很多奇迹。
薪酬管理者的七个好习惯
薪酬管理者在不同的企业里由不同的人物在扮演，最主要的扮演者往往是企业的决策者，这是因为薪酬的敏感性和不可或缺性所导致的。
薪酬管理在企业的重要性人人都明白，如何充分发挥薪酬管理的积极作用，规避它的负面作用，一直都是薪酬管理者苦苦思索的问题。这里提出七个薪酬管理者的好习惯。以帮助他们在薪酬管理的道路上自在前行。
1.多付一点点
在选聘一位人才的时候，常常会谈及薪酬，问到对方的期望值时，许多薪酬管理者会在对方的期望值上打个“七折八扣”。
注意：对方过高的期望值固然不能迁就，然而合理的要求千万不能随便“杀价”，否则会让对方有“被斩”的感觉。即便要“杀价”，也要这样来谈：“一般情况下我们只能付给这个职位5 000元，由于你特殊的经验和学历背景（或其他，总之要找出一些理由），我们可以考虑给予你5 500元的基本薪酬”。
2.尽量让薪酬显得透明，不要模糊
模糊工资的设计者颇有点“掩耳盗铃”的味道，想用模糊工资来实施保密，似乎不是太妥当。
注意：要尽量使薪酬透明化，给员工公正的感觉，否则人人会有自卑感，总感觉自己的薪酬不如意，企业处在“亚健康”状态，长此以往会导致人心涣散。
3.不要太在意平衡
许多薪酬管理者往往因为有些人才的要价较高，感觉如果使用了这类人，可能会打破现有的平衡，因此选择了放弃。其实平衡是对劳资关系而言的，而员工之间无所谓平衡。即便平衡可能被打破，还是可以通过适度调整来加以恢复。
注意：薪酬横向之间的平衡是动态的，即不要僵硬死板地追求平衡，否则只能是死路一条。
4.不该给的不要给
除了该给的和政府规定的薪酬福利之外，不要随便增加太多的薪酬福利项目。
注意：人的胃口只会越吊越高，给了再拿走可能比不给还坏，因此不该给的坚决不能给。
5.不要随便许诺
薪酬管理者不要因为突然间的心血来潮便许诺下属或员工给予什么特殊的补贴或奖励，对于一个管理者而言这是不恰当的。
注意：给的比说的多，员工们皆大欢喜。
6.多奖励少加薪
加薪作为一种固定的给付，对员工的刺激程度是逐渐减弱的，即经济学上的“边际收益递减规律”，因此宁可突发地奖励而不要大幅提薪。
