在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。
华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈地加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。
在干部选拔程序方面，任正非不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师提供指导。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。
华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能不会被淘汰，但不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。
针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡，收益增长目标和潜力目标的平衡，财务目标与非财务目标的平衡，产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC（Personal Business Commitments，个人业绩承诺计划）指标，都经过平衡记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。
对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件行为评价不合格的干部也不得提拔。
20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人，仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，而国际上排名前10位的人力资源管理咨询公司，华为5年内就先后请了3家。
有人认为，任正非之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《华为基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。事实上，华为即使在当年赢利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。
与国内高科技企业相比，华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共4个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。
采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去人们只认财务资本创造价值，现在人力资本（知识资本）与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。
但是任正非还意识到，一个企业要想保持稳健的发展，单纯依靠物质激励还是不行的。任正非说：“我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。”
很多人都认为，华为是行业的龙头企业，很有钱，待遇高，肯定能留住人才。其实不然，留住人才是系统性工作，是综合策略，不是钱多就能留住人才。
好的福利待遇只能降低人才流失率。比如从20%降到12%，但不会降到零。而对企业而言，他们也不会追求零流失率。他们要保留的还是核心人才，而非全部。所以说留住人才，不单单是钱的问题，而是一整套的人力资源管理体系，包括职业生涯发展等等。
1988年，华为在深圳创业之初，只有两万元资金、七八个人，给别人做代理，跟现在深圳无数小企业一样。但任正非很具有领袖能量，他给员工描绘了很好的蓝图，并且让所有人都相信。当初华为的员工拿不到工资，他说10年以后你们可以数钱数到手软。果然过了10多年，最初的几个人都得到了很高的回报。
由此可见，让员工认同企业本身是非常重要的。有很多企业都想以待遇、事业和感情留人。但这3个方面做好不容易，对企业领导人要求非常高。企业可能没有足够的钱，但仍可以形成对员工的吸引力。这就是对员工的培训和未来规划。要让员工知道，3年以后，他能学到什么，能成为什么样子。
综观国内企业，最常用的非物质激励手段就是举办各类丰富多彩的集体活动，或者采取尊重、信任员工等人性化的管理手段，但只有这些还远远不够。根据马斯洛的需求层次论，为员工提供良好的职业发展通道和成长空间，才能满足知识型员工内在的深层次需求。在这方面，任正非大力推动的任职资格体系就起到了非常关键的作用。
从华为的人力资源管理实施效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下基础。另外，任职资格体系的建立，可以产生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，通过“看得见”的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。
跟IBM学算账
2007年初，任正非在一次内部会议上说：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”
如同2000年一样，再次陷入“天花板”现象的华为第二次拜师IBM。这一次，“土狼”华为要学习的是“算好自己的账”。
如何有效进行财务管理，降低成本？这可以说是华为创办20年来第二次遇到瓶颈。这和1993年IBM遇到的问题几乎完全一致：高额的营业收入无法变为与之相符的净利润。
郭士纳于1993年担任IBM公司董事长，就立即启动了包括财务集成管理在内的多项内部改革，3年后IBM重新崛起，也正是此时，任正非第一次来到IBM参观学习。
2007年，任正非已经意识到华为“土狼式”冲锋快要走到极致，仅仅依靠“人海战术”抢夺市场份额越来越艰难，在欧美等成熟海外市场的扩展必须依靠更为细致的管理，这其中，财务成本控制最为重要。
2007年初，任正非亲自给IBM公司的首席执行官彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，是因为前期IBM帮助华为实施集成产品开发等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”。
2007年7月，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期3天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为就正式启动了IFS项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户—在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。
很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明—多数都是各个地区的首席财务官级别的人。
约翰·博尔德就是其中之一，现在是华为IFS项目的主要负责人，他和他的团队进驻华为的唯一目的，就是提升华为财务团队的能力。
根据华为2008年的年报：在全球金融危机中，几乎所有企业的赢利能力都下降了，而华为的全年合同销售收入达到了233亿美元，按照国内会计准则，实现营业收入183.3亿美元，净利润11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出 3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。
同时，2007年开始的IFS项目取得初步成效，华为应用国际金融管理的标准，严格控管财务风险，令其销售收入增长高于贸易性应收账款增长，确保了回款状况的良好。华为2008年的年报显示：华为贸易性应收账款增长率为35.7%，与销售收入42.7%的增长率相比较，低了7个百分点；贸易性应收账款占总资产比例同比下降5.6个百分点。截至2008年12月底，华为的现金流已达30.8亿美元。
