有些公司改变现在的业务只为获得它们想要的未来。这是浪费时间。调整商业计划中的假设也一样。记住，未来基于假设，而假设仅仅是你编造的。让自己精疲力竭是不理智的。
—斯考特·亚当斯（Scott Adams）
《呆伯特法则》（The Dilbert Principle）
目标往往会扰乱营销计划。我们反对目标是因为它们为营销导入了不现实的东西。
醉心于“他们想要干什么”的经理们喜爱设立目标。长期计划不过是一份详细的大纲，阐述经理们想让公司在今后五年或十年成为什么，谈论的不过是市场份额和资产回报目标。
这种类型的经理们设法强迫事情发生，而不是设法寻找可以利用的东西。他们趋向于追逐现有市场而不是寻找新的机会。他们是内部导向的，而不是外部导向的。
当受制于一厢情愿的设想时，高层经理趋向于辩称它们是“要击中的东西”—一种目标。但是这些人没有意识到制定目标往往传达出不情愿接受失败的意思。由于这个原因，人们将不能正确地做事情，因为他们忙于设法击中那些不现实的目标。
设法完成虚构的销售目标将鼓励品牌经理推动不必要的品牌延伸、举行昂贵的促销活动提升分销量。但是更糟的是，这也让他们无法找到问题，直接面对，然后努力解决。
我们怀疑凯迪拉克最近冒险推出像雪佛兰的车型就是受目标驱使。凯迪拉克试图吸引那些倾向于进口车的年轻买主。抓住这个群体的心智可能是另一个不可能实现的目标。不可能就是不可能。你必须面对现实。
设立目标的另一个问题是它造成了一定的不灵活性。当专注一个目标时，往往容易错过出现在不同方向上的机会。
当通用汽车过于专注增加凯迪拉克萎缩的市场份额时，他们没有看清应该做什么。
显而易见的是，通用汽车有机会在超高档这个细分市场推出新品牌。而且GM早就有了极佳的品牌名。我们会鼓励GM重新使用LaSalle（年轻的读者可能不知道，LaSalle是20世纪二三十年代最经典的轿车之一。虽然是凯迪拉克家族的一部分，但是LaSalle通常被作为独立品牌对待）。
重启LaSalle品牌与欧洲轿车竞争。有趣的是，LaSalle先前被认为是一个有“欧洲风格外观”的轿车。它模仿了法国的喜事伯-苏珊（Hispano-Suiza），一种只有历史学家记得的汽车。
今天的版本显然必须更小、更昂贵，像欧洲的豪华轿车。而且最重要的是，它要由新的LaSalle经销商销售，而不是凯迪拉克的经销商（同样，讴歌（Acura）轿车由讴歌经销商销售，而非本田经销商）。
虽然这种战术变化可能在多年前更有效，但是如果GM要获得超高档细分市场的更多份额，这仍然是唯一可行之道。在这样的价格下，谁不想要更多份额呢？
一本非常受欢迎的案例书是吉姆·柯林斯（JamesCollins）和杰里·波拉斯（Perry Porras）合著的《基业长青》（Built to Last）。在书中，他们对那些造就了如波音、沃尔玛、通用和IBM这样的成功巨人的“宏伟大胆的目标”进行了热情洋溢的描述。
但是如果你仔细看他们的论证，会发现他们总是把“大胆行动”和“目标”混为一谈。
波音押在第一架商用喷气式飞机（707）上，这是大胆的行动，不是目标。它让波音成为第一。
IBM押在360新一代电脑上，这也是大胆的行动。在某些情况下，领导者和自己竞争以保持领导者地位。
花旗集团把银行变成大型的国内国际金融机构的目标同样也是想在大银行业的早期阶段建立领导地位。作者在《基业长青》中提到的典范公司建于1812年（花旗银行）至1945年（沃尔玛）之间。这些公司无需应对当今全球化经济环境下的激烈竞争。人们的确可以从它们的成功中学到很多，但它们得以在简单得多的商业生活中发展壮大，而对于现在的企业来说，那是一种奢望。因此，这些角色榜样对于现在的公司并不是很有用。
小结
Goals are like dreams.Wake up and face reality.
目标如梦。
醒来，面对现实。
