买家愿意为之付出的价格就是一件事物的价值。
—普布利柳斯·西鲁斯（Pubilius Syrus）罗马作家，公元前1世纪古代的普布利柳斯跟我们观点相同。他理解定价的实质并用11个词表达出来。不幸的是，后来的学院派人物和顾问把定价弄复杂了。
倘若你拿起一本典型的营销教科书，你就会发现，用几个冗长的章节和无数的图表描述的定价只会误导了那些有上进心的商科学生。我们特别喜欢图10-1，它结合了获取最大利润的边际成本和边际收入的概念（不管那意味着什么）。
另一个有趣的不知所云的东西是通过“定价目标的选择”算出定价。看一下图10-2。
当你弄明白上述图表时，我们怀疑你会发现竞争对手早已经占领市场了。
你可能会说，这不公平，因为一旦出了学校，就没有人注意教科书了。
好，有一本叫《定价圣经》（Power Pricing：How Managing Price Transforms the Bottom Line）的新书，该书由哈佛大学一位教授和德国的一位商务顾问撰写。本书用416页讨论了当今的定价概念和趋势。他们自豪地涵盖了“数理基础和价格的关系、成本和利润，以及对国际、非线性和产品定价，另外还有价格时间定制和绑定的讨论。”（那会让你睡着的）。
我们真的不知道这些复杂的理论是胡说八道还是非凡的见解。我们只知道有一些在市场上被一次又一次证实的实用的定价考量因素，其中大多数不是关于复杂的数学而是关于竞争。
价格要保持在一定范围内。在既定市场中，定价范围很快被市场理解。如本章开篇我们的罗马朋友所说，‘购买者愿意’付多少已确定了。如果你的产品价格超出了这个范围，就会有风险，因为这会让消费者开始质疑他们是否付得太多，这就给了竞争者夺走你的业务的机会。万宝路香烟在“万宝路星期五”意识到了这一点，在这一天，它降低了价格，股价也下降了，但是它开始重新获得业务。
人们愿意为感知到的价值多付点钱。只要在一定范围内，如果你的顾客觉得他们的钱花得值，他们就会选择价格贵一点的。
宝洁通过降低其产品的价格、让商店自有品牌的日了非常难过。人们愿意为有真正价值的真正品牌多付一点钱，但他们不会多付很多。
高质量产品应该更贵。人们期待为更好产品付更多钱，但是好质量应该通过某种方式彰显出来。一罐Orville Redenbacher美味爆米花比一罐相对便宜的Jolly Time爆米花看上去更吸引人，它还承诺几乎所有的谷粒都是爆开的。
如果我要花更多的钱买一件乐斯菲斯（The North Face）户外夹克，那它上面挂的写有“防水”的小标签会让我更愿意付这笔钱。劳力士手表应该看上去结实厚重。但是，老实说，很多手表售价只有劳力士的一小部分，它们也看上去结实厚重，但缺乏声望。
高价产品应该提供声望。如果我花5000美元买一块劳力士，我会让我的朋友和邻居知道我戴了块劳力士，它让人们知道我是成功人士。昂贵的汽车也是一样的道理。人们花5万美元买一辆汽车的原因是为了给朋友和邻居留下深刻印象，虽然他们可能从来不会承认这一点。
为什么说凯迪拉克的阿兰特（Allante）是一颗5万美元的炸弹？一辆“凯迪拉克”会给我的邻居留下深刻印象吗？声望在哪里？我的邻居怎么知道我花了5万美元？
高价说明什么？说明价值不菲。从本质上看，高价成了产品本身的一个利益点（这是很多高价侧翼战成功的强大推动因素，如奔驰，绝对（Absolut）伏特加，Grey Poupon芥子酱等）。
后来者通常以低价进入。当市场上有强大的领导者时，新竞争者常常把低价作为战略。
不要让他们在市场上确立位置。柯达没有对富士的价格快速做出回应，结果富士胶卷站住了脚。AT&T在采取行动狙击MCI的价格攻击之前，MCI获得了几乎20%的市场份额。关于如何对付侵略者，将军的说法是，“你应该在水中狙击他们，他们在水中最虚弱。然后，你在岸边狙击他们，他们还是虚弱并且没有站住脚。千万不要让他们登陆。”
史上经典的狙击战不仅瓦解了竞争对手的行动，而且让自己的品牌成了美国药店最畅销的药品。该品牌就是泰诺，它是强生公司麦克尼尔实验室的对乙酰氨基酚产品。泰诺最初定价比阿司匹林高50%，并且主要推销给内科医生和其他保健专家，它的销量很大。
百时美施宝贵（Bristol-Meyers）的人认为他们看到了机会。所以在1975年6月，百时美施宝贵推出了“同样缓解疼痛，同样安全”的对乙酰氨基酚（Datril）。广告说，区别就是价格，它说100片泰诺的价格是2.85美元，而100片对乙酰氨基酚的价格是1.85美元。
百时美施宝贵的错误之一是在它的传统的测试市场阿尔班尼和皮若亚进行销售试销。猜猜谁会用鹰的眼睛观察这个测试？
在对乙酰氨基酚推出广告前两周，强生通知百时美施宝贵，它降低了泰诺的价格，让它和对乙酰氨基酚持平。此外，强生还发出贷项通知单，降低药店中存货的价格。
强生的回应非常有效。对乙酰氨基酚连1%的市场份额都没抢到。
另一方面，泰诺则像火箭一样一飞冲天了。泰诺的回应让其成为品类的第一，并且直到今天，在这个品类中也没人是第二。强生完全占领了对乙酰氨基酚市场。
高价和高利润吸引竞争对手。高利润之于竞争对手就像蜂蜜之于熊，竞争对手闻到你成功的味道，就会蜂拥而至，想分一杯羹。
聪明的公司不会允许这种情况发生。它们维持低价，最终统治市场并阻挡新竞争者。微软就使用这个方法，它赠送软件，以保持它的统治地位或排挤竞争对手。
此外，研究表明，较早而不是较晚地大幅降价更能推动一个新产品的销售。
虽然在一个新品类中，将利润最大化很有诱惑力，但是记住你同样也在鼓励你的竞争对手觊觎你的领域，他们会说，“嗨，我可以提供更低的价格，而且还能赚钱。”
不要教育消费者购买打折货。有些品类总是降价销售，这是在自我毁灭。貂皮大衣外套和床垫接近标价时似乎从来卖不掉。有时，底特律欣然接受打折，市场就等着打折。最近，则是手机的不停打折。
我们不是说你可以忽略价格竞争，但是打折也分应不应该。这儿有个表单，你可以放在身边，下次有人让你降价时，你应该看看。
打折戒律
·不要因为其他人都在打折而打折。
·打折应该有创意。
·使用打折清理存货或创造额外业务。
·给打折一个时间限制。
·确保终端顾客得到这些折扣。
·只有在一个成熟市场中求生存时才能打折。
·尽可能快地停止打折。
很难以低价取胜。把你自己定位成高价是一回事，用“低价”作为你的战略是另一回事。很少有公司觉得低价战略好。原因很简单，因为他们的竞争对手都有铅笔，有了铅笔，他们能在任何时候标低价格—你的竞争优势也就没有了。迈克尔·波特说过，“如果竞争对手能把价格降得和你一样低的话，降价通常是不理智的。”
只有在你的竞争对手跟随你提价的时候，提高价格才有用。1997年夏天，通用磨坊（General Mill）把价格平均提升了2.6%。另外一个谷物食品生产商保持了原价，通用磨坊的核心品牌在接下来的一季度的销售额下降了11%。
你的竞争对手具有结构上的低成本优势时，低价才会有用。西南航空公司（Southwest Airlines）比其他大航空公司有成本优势（不结盟，单一舱级，没有预定系统，等等），这让西南航空公司成功地成为低价航空公司。
美国邮递服务公司（U.S.Postal Service）把它的优先邮件服务定位成UPS和联邦快递的低价替代品。优先邮件不提供奇特的电子追踪系统和隔夜送达，可以多花一点点时间送达，所以能保持低成本。看起来这个方法对美国邮递服务公司非常有效，虽然我们怀疑它的竞争对手也会开始降价。
价格可以下降。随着生产量的增加、货币不稳定和竞争的加剧，旧法则已经改变了。价格正在下降。这就需要新战略，比如用独特方式增加价值。通用电气就是这么做的，它告诉顾客在全球展开业务的细微差别。GE还加强了服务能力，所以它的顾客不必雇用服务支持。
其他公司通过停产不流行的产品来快速简化它们的产品线。结果失败的产品更少了，股票和利润损失也少了。
有些公司找到了让成本比价格下降更快的方法。它们利用信息技术，从更少的供应商那里采购更多原料，从而获得尽可能低的采购价格。
诀窍是面对现实，理解现实，并利用现实。
确保在价格中包含营销费用。我们看到，定价中最普遍的问题是没有分配足够的资金打造品牌。通常，一些营销花费被包含在定价中，但是常常不够用来建立品牌的感知价值。同样没有被考虑在内的是打造一个差异化品牌需要预期投入。老道的营销人“投资性地花钱”。在这个过程中，他们不会过早提取收益，相反他们会把销售收入投入到品牌打造中去。没有钱向预期顾客呈现你的差异化概念，你怎么能建立感知价值？我们在前一章中说过，没有差异化概念，你最好有一个非常低的价格。
小结
A thing is worth whatever the buyer will pay for it andyour competitor will let you charge.
买家愿意付出，并且你的竞争对手会让你收取的价格，就是产品的价值。
