序
文化落地生根，企业基业长青。
企业文化是一个听起来简单做起来难的话题，很多企业在转型时期都强调文化的重要性并着力打造自己的企业文化，结果多年过去了，依然没有形成自己独特的文化，原因很多，但核心还是文化没有落地生根造成的。
马永强先生的“4E文化构建模型”从企业文化的深层次进行剖析，并针对企业中存在的不规范行为提出通过统一声音、统一动作和统一思想“三统一”，来消除杂音、消除各自为阵、消除个人英雄主义，进而形成一个协作性的、有执行力的团队。文化的形成与深入人心需要正能量传播和不断地沉淀，这就需要一个落地生根的过程，尽管这个过程很艰难，但犹如种子的发芽、生长，不经历痛苦的破土而出，就不会有未来的茁壮生长！
世界上成功的企业大抵经历了从生存、发展、高速发展再到文化发展四个阶段，前三个阶段可以说是为了积累财富，而第四个阶段却是为了保全财富。企业一旦大到一定程度，再通过人管人的方式经营势必力不从心，因此借助文化的管理就尤为重要，也就是“文化留人”和“文化经营”。什么样的文化会造就出什么样的企业，企业文化的重要性不言而喻！
正大集团有近百年的历史，作为企业文化支撑的核心“利国、利民、利企业”三利原则在集团全球20多万名员工身上体现，集团董事长谢国民先生带头身体力行，因此才有企业文化及核心价值观的落地生根。马永强先生作为正大集团的金牌讲师，在执行力、职业化、企业文化方面做出了很好的榜样。
企业文化的构建是全员的事，绝非领导者身体力行就足够。尤其对于创新能力十足的中国企业来说，提出一个理念、一个创意是十分容易的事。但对于奉行“中庸之道”的很多企业而言，在执行力方面就略显不足。因此，马永强先生的这本《轻松落地企业文化》十分具有借鉴意义，值得一读、一试！
正大集团中国区资深副总裁。
熊天飞。
序言。
这本书写给谁？
中国成长型企业是当下中国经济发展过程中最具效率、最有活力、最有希望，但也是压力最大的一股关键力量，它们从“三五个人”、“七八条枪”的“靠义气做事”、“靠感情监管”的“游击队式”的创业洗礼中脱颖而出，规模快速扩张、人员快速倍增，成为行业内小有名气企业，终于不必再为企业现金流而奔波劳碌，终于有了自己的市场与客户。但是这样的管理手段和方法却明显感觉到跟不上企业的发展，力不从心，从前一眼可以看到底，你甚至可以一竿子插到底，但是现在，想找个机会和一线员工聊个天、见个面的机会都没有了，自己再优秀，团队不给力，也很难把企业再上一个高度，变成卓越。所以，到了必须用机制与文化来打造我们这支团队，规范我们的企业的关键时期，如果团队实现了与时俱进的脱变，企业将再续辉煌；反之，我们正在见证：“时间”正在一分一秒地淘汰着无数比我们还优秀的企业！不是吗？
本书的受众之一：成长型企业董事长、总裁企业家无疑是打造团队的第一责任人，没有不好的员工，只有不好的经理，因为你不会带兵，不懂训练员工，不懂得你还得帮助员工增值！没有不好的经理，只有不好的总经理，因为那个经理虽然资质一般，但跟你混了三年了，怎么还没长进？刚来的时候不行，现在还不行，你都做什么了？你作为总裁，在他身上投资了吗？一句话，要么中层来时你就没选好，要么你没带好！当然，总经理也没错，因为，没有不好的总经理，只有不会选总经理的董事长！
所以，问题总在前三排，关键就在主席台！企业家在团队成长过程当中，企业家前进一小步，企业将前进一大步！不能让自己成为企业发展的最大瓶颈，但事实是，你就是已经成为最大瓶颈了你可能还没有意识到！所以，企业只有开放、学习才能不拒绝成长，而在企业向前发展的过程当中，您又是用什么样的方式来管理这支团队的呢？您是否也遇到了凝聚人心的困惑呢？面对这些挑战，我们又做了什么？企业家一路走来，您的一言一行都是这家公司的一面旗帜，所以，您为这家公司注入了什么样的气质与性格；您为这个团队植入了什么样的基因与灵魂；将最终决定这家公司会以什么样的方式走多远。这本书的直接受众首先就是苦于找不到打造团队的实操工具的企业家；对机制文化建设力不从心、难以落地的成长型企业，尤其是民营企业的第一负责人。
Michael有话。
任何一个有战斗力的团队，称其为团队，必须是声音统一、动作统一、思想统一的团队！领导让上东，你上西；领导说我们要打狗，你会后说我们最多也就撵个鸡，声音不统一，这时你的声音就是制造成本的杂音——这不是一个团队。大家都已进入执行状态，而你却用消极怠工来表达你对目标的不满；所有人都遵守规则，而你却用元老的身份挑战制度来证明你真的是元老——这不是一个团队。而无论是声音，还是动作的统一，都源自我们思想的统一，价值观的统一，唯有如此才是一支真正有竞争力的“团队”，才能称其为“团队”！
本书的受众之二：成长型企业中、高层管理者。
一家公司要想实现真正的突破与成长，必须把一个人的能力，变成集体的财富；把一个人的优秀，变成团队的智慧；因为优秀的公司都是由平凡员工组成的，就是说，我们要的是一个团队，而不是某一个能呼风唤雨的大侠式英雄。我们要实现的是从个人能力到组织能力的突破！
而一家公司的中、高层管理者，是公司战略执行第一梯队，所有的目标执行、机制完善、团队打造等工作，首先在这一层面被落实，这个“手下有兵、带团队”的群体，是整家公司重要且关键的中坚力量，当然，他们对于公司的文化建设也是最重要的主力军，只要你是管理者，无论大小，你都会多少涉及文化建设的动作，你就应该负有统一员工思想的职责，也只有这样，你的工作才会事半功倍！
本书的受众之三：关注公司团队建设及文化落地的其他管理者。
本书重点内容是从文化的角度来分享文化落地的解决方案，但其中有很多战略、机制、HR、团队建设、职业人心态等方面的管理案例和解决方案，对任何一个对团队建设有兴趣的管理者都会有所帮助。所以，所有关心公司文化建设的管理者，无论您在国企还是私企；无论您是创业的企业主，还是小公司的一名经理，本书都将为您提供很多的帮助和启发。这里要给大家一个战略管理者的概念，为什么叫战略管理者？因为这部分人的角色不只是个职业经理人的角色，回答的不只是为短期的业绩目标负责，而是从更远、更全面、更系统的公司可持续发展角度来思考，这家公司应该如何管理，自己的职业生涯应该如何管理，这类人是有战略的，所以叫战略管理者，我们也希望能帮助到每一位管理者，都成长为一名战略管理者。
为什么写这本书？
【顾问故事】有一次到一家民营企业做团队执行力的内训，在参观公司调研时，注意到在他们公司一进办公楼就有一块儿写着企业文化理念的宣传墙，内容包括公司的远景、使命和核心价值观等内容，而且单从格式上看，还是非常规范的。在培训的过程中，我就随机提问了一下他们公司的一位财务副总：“张总，把我们公司的核心价值观给大家分享一下。”
他马上站起来，但略带尴尬地回答说：“马老师，这事你不能问我，你得问前排左数第二位的HR李总。”
“为什么要问他呢？您不也是咱们公司的重要一员吗？”他不太好意思的说：“呵呵，马老师，我不太好说，因为我们公司那些牌子、标语，当时都是我们的HR李总找装饰公司做的，所以我不太清楚。”
这个看似像笑话一样的案例，却是当前中国很多成长型企业文化建设过程当中真实的写照，这也是我通过写这本书与大家分享的原因之一。事实上，不只是中国成长型的企业，我所接触很多规模上百亿的企业也有同样类似的问题。公司有理念，企业有精神，但却自己搞不懂究竟是什么。难以总结和提炼；好不容易提炼出来了自己比较满意的经营理念，又被锁在文件柜中，却苦于无法落地！所以文化对很多企业来讲，是又爱又恨又神秘。
“虚无飘渺”的企业文化。
多年管理咨询的经历告诉我，N多公司的企业文化可以用“虚”、“无”、“飘”、“渺”来总结。
虚：公司的企业文化理念是虚的、假的；也不知道什么人从什么地方抄来的；也可能是看哪个网站上或是什么地方有两个词，那哥们儿挺喜欢就给拿来了，但却形同虚设，没有任何意义。
无：这个不用解释，根本就没有，问谁谁都不知道，老板也一样，没琢磨过、没重视过。
飘：曾做过认真的梳理，自己公司有明确的文化理念，但要么锁在文件柜中，要么仅仅是体现在公司网站上，都是飘在空中，而员工却对此一无所知，没有变成全体员工的共识，更不会支撑企业的气质，根本没有落地。
渺：茫茫然、看不清楚，若有若无，有时听某人会说起两句什么企业精神等理念，但后来就再也没动静了；好像在公司的什么地方见过公司远景是什么，但听起来却不像远景像使命，到底是什么谁也不知道，员工对文化的感觉是若隐若现、似有似无。
也正因如此，很多企业正在被以下这些问题所困扰。
为什么企业家多年苦心经营公司，感觉应该是有种精神、有股力量，是自己坚持到今天的精神动力，却从来没有总结提炼出来自己的内心深处确信的经营理念。我们的企业文化如何才能精确提炼？
为什么企业都有了成文的企业文化体系，悲哀的是，太多公司的企业文化都像上面的案例一样，变成了仅仅停留在墙上的美丽标语和口号，而不是能够指导每一位员工每一天，一言一行的真正的思想大法与行为准则。
为什么企业家也提炼出了自己的价值主张与经营哲学，因为我们非常清楚文化对企业的重要，却总感觉力不从心，中层对文化推动不敏感，员工更是无动于衷，甚至一无所知！如何让企业中不同层级的员工在文化落地过程当中扮演好自己的角色？
为什么总是感觉文化落地无从下手，没有支撑，也找不到一套落地实操性强、科学、系统、客观的方法，帮助我们把飘在空中的文化落到实处？
“真实落地”的企业文化。
上面提到的这四大类现象是在文化建设方面，企业家点击率最高的。我们发现，企业家要的是“真实”、“落地”的企业文化。
真实：就是源自于企业，经过深入的梳理、个性化的提炼，真正契合企业实际的文化理念与共识。
落地：就是不但是一家公司大家都非常清晰明确“真实”的共识，而且是根植于每个员工内心深处的，指导全体成员一言一行的，100%真正落地的价值观与信仰。
这个由“虚无飘渺”到“真实落地”的过程，就是文化从无到有、再到真正落地的过程，也是一个从“想到”到“得到”的过程。
本书就是旨在帮助大家解决以上问题，帮助公司更好地建设企业文化、落地企业文化，并给出具体操作方法和解决方案。
这本书的特点。
实操实战。
本人不善长使用华丽的辞藻来渲染我的内容，更没有什么高深的大道理，但本书所介绍的所有案例、工具与方法，都是在我和我的客户，我们自己在做的，给客户咨询培训时也是这么做过来的，在我的培训课程中也是这么讲的。在本书中你会看到大量可实操的工具、方法，接地气的“经典案例”是本书的一大看点，这些案例就是发生在您身边的案例，它不但会提出贵公司可能出现的问题，而且，同时给出解决问题的工具与方法，100%实战。最重要的是：你甚至可以“抄袭”使用！极具操作性！
本书主体内容的编写，仅花一个月时间即完成初稿（对于第一次写书的马老师，此处可以有掌声），所有内容一气呵成，脑袋里有什么就写什么，怎么干的就怎么写的，内容的组织上也力求简洁实用。每个工具我都按照一个基本的逻辑组织。
第一，这是什么：这个工具或方法是什么？第二，有什么用：当然主要解决的问题是从各个维度，用各种办法帮助我们落地企业文化。第三，它怎么用：具体我们怎么去使用？这部分内容是重点详细讲的内容，比如：以往我在其他公司是怎么用的这个工具；我们已有的经验与收益；这个方法在使用过程中的操作要点有哪些；如何操作的原理等内容。这也是最实操、最具价值的部分。
这样大家基本拿来就可以用，用了就会有效果！你甚至可以把本书当成一本操作手册，读过本书后，你就了解了本书中都有哪些文化建设的工具与方法，可以解决什么样的问题，你可以找一个你认为最容易推进的，或是你最想解决的问题，然后拿这个工具学以致用一下，中间有问题还可以对比本书寻找答案或是启发，最终完善与落地公司的企业文化！
创新突破。
关于企业文化的论述，在社会上也有很多，但在实操落地方面始终没有大的突破，尤其是各家公司的文化都各有其特色及个性，有再强的复制能力在这也行不通，更加增加了文化落地的难度。包括我在读博士时，论文选题也是把“企业文化如何落地”确定为我的研究方向。都是想找到一个既系统又实操的文化落地方法，帮助企业、组织系统解决文化落地的问题。
本书的创新突破就体现于：我们找到了一个实践证明非常有效的解决方案——“4E文化构建模型”，它在企业文化建设领域第一次给出了一套完整、系统的企业文化建设模型，而这个模型清晰地回答了企业文化从孕育到落地、从建设到完善、从总裁到员工、从角色到功能等文化建设方方面面的问题。我们可以从中找到如何构建企业文化，如何发挥文化的作用，把文化变成真正的生产力，最终落地文化答案与途径。“4E文化构建模型”有很多独到的特点，在运用过程中，实践证明这套解决方案有很多有益的价值。
第一次突破性的以理论模型的方式呈现了企业文化落地的全过程，为我们清晰展现了文化构建的完整过程与细节；第一次系统地诠释了企业文化从构建到落地过程当中，各个关键要素及其逻辑关系、以及各要素相互间的逻辑方向及因果关系；让我们对文化落地过程的各类关系一目了然。
第一次开创性地提出企业文化发展的三个阶段的理论：家文化、企业家文化、品牌文化。
第一次独创性地提出企业文化“容力”的概念，即打造企业文化需要的容量与能力。重要的是，本书同时给出具体的方法教你如何去打造文化容力。我们知道，企业文化建设的关键在于让文化经历从理念到行动、从口头到书面、从抽象到具体、由想到到得到的过程。而容力解决的就是这个问题，简单说，容力就是贵公司构建企业文化并落地的一整套理念、工具与方法等解决方案的综合。通过文化容力建设，让飘在空中的文化，变成落在地上的摸得着、抓得住的工具！
“4E文化构建模型”，E代表Environment（环境），4个E分别代表着硬件资源环境（SurroundingEnvironment）、成员成长环境（GrowthEnvironment）、机制支持环境（SystemEnvironment）、决策执行环境（Decision-MakingEnvironment）。4E的理论出发点是“环境决定论”
（Environmentaldeterminism），这种观点认为人类的身心特征、民族特性、社会组织、文化发展等人文现象受自然环境，特别是气候条件支配的观点，是人地关系论的一种理论，简称决定论。事实上，古希腊的希波克拉底、柏拉图和亚里士多德等哲学家及近代的很多学者，早已对此有相关的论述，比如近代西方地理学派的代表人物孟德斯鸠认为，地理环境决定人们的气质性格，人们的气质性格又决定他们采用何种法律和政治制度等。
【顾问故事】我有一位马来西亚华人朋友——马来西亚沙巴艺术学院的院长杨忠勇博士，他跟我分享过一个有趣的事，他说：“我如果来到中国，我就变成一个‘中国人’，我回到马来西亚我就又变成‘马来西来人’。”我说：“为什么呢？”他说：“我从前到北京坐地铁，本想斯文一下、谦让一下，结果发现如果这样做我就上不去车，办不了事！没办法，我也只能跟着他们挤了。”
我赞成环境决定论的观点，尤其是在公司、组织这样的范畴。人，就是环境的产物。一个组织、一家公司，有什么样的环境就会造就什么样的人。我不敢说这个环境会改变员工的本质的价值观或是潜意识多少，但至少他在我们公司供职的这段时间，他的思维逻辑、处事哲学、行为方式会受到他所处的环境影响，尤其是用机制规范员工行为，用观念引导成员思想等方面，一个组织的软、硬环境对组织成员的塑造与影响是决定性的。
我们发现，公司的诸多环境当中，硬件资源环境、成员成长环境、机制支持环境、决策执行环境，对公司的文化建设的影响最直接与最关键，这四个环境可以解决文化落地的至少90%的问题。所以，想要文化落地，公司在这四个方面的环境必须提供土壤、提供支持、提供保障，才可能孕育培养出我们想要的文化，“4E文化构建模式”可以说客观、系统地回答了上述问题，并给出了具体工具来支撑文化的落地。
我和很多企业家们都有这样的共识：很多企业的文化建设仅仅是把想要的理念梳理提炼出来，但这只是第一步，仅仅完成了“想到”的阶段，但这离企业文化真正的落地，变成根植于每位员工的内心深处，并指导员工的言行，甚至转化为企业生产力，还有相当大距离，也就是说离真正的“得到”还差很远；90%以上的成长型企业文化建设都是处于这个阶段，但他们根本都没办法来完成文化从“想到”到“得到”的落地过程。原因很简单，因为中间还有一个环节他们没有做，或是不会做，这个环节就是：中间的“做到”！而“4E”回答的就是“做到”的问题，回答的就是“做到”的具体解决方案。
【顾问故事】环境决定论起源很早，古希腊时代的思想家已开始注意人与气候的关系。希波克拉底、柏拉图和亚里士多德等人都认为，人的性格和智慧由气候决定。18世纪法国启蒙思想家孟德斯鸠在《论法的精神》基础上提出应根据气候修改法律，以便使它适合气候所造成的人们的性格。德国地理学家F·；拉采尔在19世纪末叶发表的著作《人类地理学》中认为，人和动植物一样是地理环境的产物，人的活动、发展和抱负受到地理环境的严格限制。他的学生，美国地理学家E·；C·；森普尔把拉采尔的观点介绍到美国，夸大和突出了环境的决定作用。其后美国地理学家E·；亨廷顿在他的《文明与气候》（1915年）一书中，特别强调了气候对人类文明的决定性作用。
进入20世纪后，人们逐渐认识到，在人与环境的关系中，人是主动的，是环境变化的作用者。虽然澳大利亚地理学家G·；泰勒批评“老式”的决定论，认为孟德斯鸠和巴克尔等人把气候对人类的影响说得过分了，但他提出一种“有限决定论”，认为人类可以改变一个地区的发展进程，但如果不顾自然的限制，就一定会遭受灾难。
好的，就这样，接下来让我们共同开启轻松快乐的企业文化落地之旅吧！
马永强2013年6月16日。
一、咱家公司有没有文化？
贵公司到底有没有企业文化呢？我可以明确地告诉你，有！而且是已落地的文化，但却不一定是你想要的文化！请问：你们公司现在有“游戏规则”吗？领导与下属是怎么沟通的？老板在做评判的时候会用什么样的一种方式？团队成员的工作氛围是积极进取还是得过且过？部门间配合是一种什么样的做事习惯？这难道不是你这么多年“打造”的文化吗？所以没有没有文化的公司，关键是你们公司的文化是不是你想要的文化！
所以我们要反思自己，我们公司有文化吗？我们的文化究竟是什么文化？墙上的文字是我们的文化吧？它落地了吗？我们的文化建设能力是1，还是10，还是80？再比如，我们公司经理们搞文体活动个个是高手，这算不算有文化？我们公司过年发钱、过中秋节发月饼，这算不算文化？我们公司墙上也有标语、企业也策划了CI（企业形象识别），这算不算文化？
有很多企业家非常重视文化建设，有的还专门请了咨询公司给做了文化的梳理，提炼出了厚厚一整套文本性的资料，格式非常漂亮，当时感觉也不错。但没过多久，所有这些唯一的可见的价值都变成了束之高阁的文件，再也没有人关心这些东西了，因为不知道怎样把这些东西落地，而且最了解这些东西的人已经离开了。没错，所有上面这些都是在建设文化，这些动作也都与文化容力相关。但是，这都是建设文化，打造文化容力的初级阶段、低级水平，还只停留在相对简单的文化建设动作上，其影响作用有限，单靠这些，文化还是难以深入人心、落到实处的。
如果文化落地是我们的梦想，那“4E”就是让我们梦想照进现实的钥匙！
二、公司是否有文化的标准。
那员工有什么样的行为表现，才算是文化落地了呢？才算是有文化呢？我们前面给了大家两个标准：一个是机制落地的标准；看员工有没有把遵守、执行制度变成自己的习惯；另一个我们提到文化落地的标准；看员工有没有把公司的文化价值观变为自己的信仰。事实上，只有当员工把公司的理念价值观变成了自己的信仰，这些理念才会起到作用，而做到这一点，首先需要员工至少要对公司文化是认同的才真正有效。
那么，有没有什么样的标志，一看就能说明，我们的员工有没有真的认同了呢？这里给大家一个标准。
公司有无文化的标准：在公司出现争论推诿时，任何一名已转正的员工，皆可以用一句话结束争论。
为什么是已转正的员工，因为如果他已转正，说明他已经是我们公司的正式员工，他已经得到你的认同了，你也与他签了劳动合同，他对公司的文化至少是认同的、符合的，换句话说：是一位可以独立代表公司的员工。这位员工只要说一句话，就可以结束争论，因为这句话，说的就是公司的某个文化理念，甚至就是公司的核心价值观。所以这名员工无论层级高低，无论职位大小都可以结束争论，不是因为声音大，也不是职位高，更不是因为他长得帅，是因为他那一句话讲出来时，代表的是公司的核心价值观，代表着公司的企业文化，代表了全体员工已达成共识的、共同认可的价值取向，一句话道出来即能引起公司价值层面的共鸣，这才是根本！
如果你说做到这种程度真的很难，有没有简单点的做法，有，我再给各位管理者一个方法，这一方法你也可以在文化变革或推动前用于战前动员或统一大家思想。你把企业员工集中起来，员工越多、面越广、越有代表性，集中起来后，把集团的理念逐句念出，请大家在听到理念后，把所能想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，就说明企业的文化基本落地；如果说不出来，说明企业文化没有得到员工的认同，是空洞的文化，根本就没有人知道过公司还有过这种文化，更没有人相信过，何谈对员工行为的指导作用？
Michael有话。
如果读者朋友你是企业老总，你可以问问自己：“我能不能用一句话，或者一个词来概括我们公司的文化？”如果你都不能，你的员工更可想而知；你也可以问下员工：“我们公司的文化理念都有什么？”看他能不能答上来，如果答不出来，贵公司的文化一定是不清晰的。
三、什么是企业文化？
我们分享了这么多的企业文化的内容，那什么是企业文化？真要我们给出个概念还的确很难描述到位，事实上关于企业文化的概念，到今天也没有一个大家公认的标准答案。但本书结合作者对企业文化的理解，可以给到读者一个关于企业文化的简明定义。
企业文化：是企业所倡导的理念与践行的行为的综合。
这些理念要想真正得到践行，需要公司制度上、硬件环境上的支持，都可以从这个定义中衍生出来。所以，这是一个简捷易懂的文化定义。企业文化有以下特点。
1。企业文化的本质是让公司相同的大于不同的，是一种统一的气质与性格的呈现。企业不怕大家发出声音，也不怕有杂言，但关键是有没有主流的声音。
2。企业文化的核心是企业核心价值观，而价值观往往受创办人价值观影响巨大。所以我们有句话，企业文化就是老板文化，而老板的文化又受其价值观影响甚大。
3。企业文化的构建绝不是一天两天，这个过程事实上贯穿于企业生产经营的全过程，两者从来就没有分开过。
海尔的文化是很多企业学习的标杆，张瑞敏在分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”“企业文化的核心是价值观，有什么样的价值观，就有什么样的规章制度和行为规范。”
张瑞敏认为他在海尔充当的角色是：第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。实际上，海尔扩张主要是一种文化扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。
从上面表述中，我们可以感受到企业文化对企业的经营发展起到的作用，而且核心价值观对文化影响亦是非常深远的。
四、企业文化有什么作用？
企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰·；科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
美国企业11年的考察期间的结论如下面图表所示。
指标重视企业文化的公司不重视企业文化的公司。
总收入平均增长率682％166％。
员工增长282％36％。
公司股票价格901％74％。
公司净收入756％1％。
具体文化的作用，可以从两方面归纳。
（一）对内：统一思想、凝聚人心，提高竞争力。
企业远景、使命、核心价值观、企业精神、经营哲学等，所有这些企业理念，对企业及其成员的价值观及行为起到统一作用。有助于提升组织的凝聚力，进而增强企业的竞争力。企业文化就像一个无形的规则，让无论是员工还是企业自身，都自觉地按照企业文化的要求去做事。具体表现在两个方面：一方面是对企业成员个体的思想和行为起到统一的作用，因为文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。另一方面是对企业整体的价值取向和经营管理活动起指导统一作用。企业的经营活动多种多样，但每一次经营管理活动也都有其思想做支持和推动的。企业文化理念同一性使得企业内外、上下保持着经营上、姿态上、形象上的一致。
Michael有话。
企业文化可以直接降低管理成本与沟通成本。这些都是无形的成本，是资产负债表中看不到的，但却是实实在在存在的成本。文化是既让员工之间思想统一，又让员工自己思想和行为统一。我们可以用“道”字形象理解一下：这个字由两部分组成，一个是首（大脑），一个是走字底（手脚），所以一个是大脑与大脑的思想统一，另一个是大脑与手脚的统一，知行合一。
企业文化明确了一家公司倡导什么、摒弃什么，在这家公司什么是对、什么是错，它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，是一种价值主张……对认可这些主张的员工或客户都会起到凝聚的作用。物以类聚、人以群分，认可这些文化理念的员工就容易被这些文化所吸引和凝聚。
Michael有话。
对公司远景越认可的人，是可以跟我们走的越远的人；对核心价值观越认可的人，是真正跟我们走的最近的人；对战略目标越认可的人，是跟我们走得最快的人。这些理念一旦鲜明地提出，本身就可以起到凝聚吸引团队的作用，钱不是凝聚人心唯一的手段，能用钱解决的问题往往都不是问题。
鲜明的企业文化不但可以帮助吸引、选择、留住员工，而且也包括吸引我们的合作伙伴，赢得更多机会。企业文化越鲜明，企业用人的选择成本就越低，合作伙伴的选择成本就越低！
（二）对外：塑造形象、赢得市场，增强影响力。
一个人在其他人心中的印象，是他一直以来的行为习惯不断刻画的；企业的性格、品牌与形象同样是透过企业经营行为的习惯而最终得到的。企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，雕琢本企业员工；同时，对于外部的合作伙伴、客户、供应商、消费者以及社会大众也有影响，比如它会因各种传媒、产品、服务等商业行为与交往，以各种方式对社会产生积极的影响（落不了地的文化就可能是消极的影响），帮助我们赢得消费者的尊重，赢得更多的市场机会，树立更加积极强大的品牌，能实现不战而屈人之兵。比如：诚信、合作、创造价值的企业文化，可以吸引社会合作伙伴，容易赢得信任和合作机会。
所以，良好的企业文化具有塑造企业形象、帮助赢得客户、赢得市场、提高企业在社会上的影响力的作用，甚至优秀的文化会成为其他企业乃至整个社会、国家、民族，乃至世界的共同精神财富。比如我们中国企业文化的标杆海尔和很多五百强优秀公司的文化。
Michael有话。
美国的一位思想家曾经说过一段话：注意你的思想，因为思想将组成你的语言；注意你的语言，因为语言将导致你的行动；注意你的行动，因为行动将养成你的习惯；注意你的习惯，因为习惯将形成你的性格；注意你的性格，因为性格就是你的命运。
