炎热的夏天，一群铁路工人在路基上检修，一辆火车缓缓驶来，人们注目观望。火车停下后，最后一节特别装有空调的车厢窗户突然打开了，一个友善的声音从里面传出来：“大卫，是你吗？”这群人的队长大卫回答：“是的，吉姆，能看到你真高兴。”寒暄几句后，大卫被铁路公司董事长吉姆邀请上车谈话，两个人聊了一个多小时才握手话别，火车又开走了。这群人立刻包围了大卫，他们对大卫居然是铁路公司的董事长吉姆的朋友而感到吃惊。大卫解释说，20年前他和吉姆在同一天开始为铁路公司工作。有人半开玩笑半认真地问大卫，为什么他还要在炽热的太阳下辛勤工作，而吉姆却能成为董事长。大卫机智地解释道：“20年前我是为每小时 1.75美元的工资而工作，而吉姆却是为铁路事业而工作。”
这个故事让我们知道，拥有一个美好、宏大的愿景对一个人来说是多么的重要。个人愿景是个人生命的重要指引，同样，企业愿景也是企业生命的重要方向。
每个成功的企业都有着美好的愿景。企业愿景概括了企业的未来目标、使命等，是一种企业为之奋斗的意愿。它促使组织的所有部门朝向同一目标并给予鼓励，以高尚的内涵激发企业员工的热情和努力，完成企业价值的提升。
联想集团的愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
麦当劳的愿景：领航全球食品服务业。
索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。
通用电气（GE）愿景：使世界更光明。
微软公司愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。
福特公司愿景：汽车要进入家庭。
弗朗西斯（C。 Francis）曾经说过，你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。企业愿景会帮你争取到这些东西。
美国一家公司老板在接受全美电视台采访时说出了企业愿景在他们公司所激发起的巨大能量。公司初期的发展并不好，但公司老板和员工设立了一个美好的愿景，这个愿景让每个人都心潮澎湃。拿企业业绩来说，在十五年的时间内销售业绩要突破五十倍，这在一般人眼里是不可能的。在制定完愿景目标后，所有员工的工作劲头大幅提高，公司飞速发展，先是第一个五年期目标的基本实现，接着第二个五年期目标提前半年实现，这更加大了公司员工对企业愿景实现的信心，而第三个目标更是提前一年实现。所有员工在实现企业愿景目标的同时，也实现了个人的愿景。
阿里巴巴同样让人们看到了企业愿景的巨大威力。马云在网络泡沫剧增的 2001年，不放弃理想，在企业愿景的号召下，阿里巴巴所有员工都坚信他们一定会赢，一定会重新站起来，一定会取得这场战役的胜利。员工在极度艰苦的条件下，依靠企业愿景与行业愿景，支撑着自己努力工作，也恰恰是企业的这个愿景目标挽救了整个企业，才有了今天的阿里巴巴。
企业愿景所具有的似乎能点石成金的力量，让众多企业趋之若鹜。然而，一段时间下来，企业却发现自己并没有什么大的变化，企业愿景也没显示它的威力，员工也没因此而激情澎湃。是水土不服吗？还是企业愿景本身有什么问题？
三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……第一只老鼠最先被吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。
这个故事反映了一些企业愿景失败的原因——没有共同的、全体的愿景，团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标。
在一些企业里，员工把领导定位成驾车人，自己是推车人。车往哪里走是领导的事，员工只管低头推车。结果，往往只有高层领导矢志不渝地为愿景的实现而奉献，其余大部分人则只会抱着与自己无关的态度，只关心自己的工资、福利待遇，一小部分人甚至持抵制态度，认为建立企业愿景没有必要。这种缺乏生存土壤的愿景没有被公司各个阶层的人分享，也没有把所有人的力量凝聚起来，根本没有任何威力可言，其最终结果只会是夭折。企业愿景应该是企业的共同愿景，而不仅仅属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。
共同愿景要通过不断的互动沟通才能建立。共同愿景的建立不是一次性的工作，它需要反复研讨、互动沟通。同时，共同愿景的实现要靠一系列阶段性的目标来巩固，这是因为共同愿景是一个长期的目标，它不可能在短期内实现。但如果愿景实现的时间过长，可能会影响一些员工（包括一些领导）对愿景的热心度和奉献进取意识。要解决这个问题，就需要将愿景划分为一系列阶段性的目标，靠阶段性目标的实现来推动愿景实现的进程。企业要围绕愿景，在每个方面制定阶段性的保障措施，制定企业规划，逐年落实具体目标，一步步实现愿景。
企业共同愿景能把全体员工的主观能动性调动起来，能唤起员工的希望，为共同的目标奋进；改善企业与员工的关系，增强员工的归属感；抑制员工的不良行为，促使他们积极向上。共同愿景是一种文化理念，工作变成了追求一种蕴含在企业的产品或服务之中的、比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特等企业，它们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能：亨利·福特想要使一般人而不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也促使了企业的成功。
