所谓用人不疑自然不是指对任何人的能力、人品都不存疑虑，而是说，其一，既把工作交付于某人，就不应该再抱怀疑态度，而应给以完全的信任，放手让他去干。其二，由于主观的、客观的原因，导致员工工作失误，领导可能会终止这位员工从事此项工作的行为，但是对该员工本人的信赖却不一定终止，还应安排另外的工作任务让其去完成。
IBM企业的整个历史就是一条坚定的“用人不疑”的群众路线。人们看到，IBM获得成功的首要因素就在于用人。
IBM企业创始人沃森被誉为“企业管理天才”。他说：“几乎每一种宣传鼓动都是为了激发热情……当初我们强调人与人的关系并不是出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助他们自己尊重自己，企业就会赚大钱。”
沃森自己曾做过推销员，他十分清楚的知道，企业的出路在于市场，而要在市场中取胜，就必须依靠那些能熟悉市场、驾驭市场的人。为了培训一支精干的推销员队伍，沃森亲自选人，亲自向他们传授各种推销技巧和推销艺术，让他们熟悉产品的性能等知识，然后将他们派往全国各地。
IBM有一套独特的推销手法：浩浩荡荡的队伍走上街头，推销员在前开路，吹吹打打大显身手，操作人员紧跟在后面进行实际操作，极富煽动力。沃森想方设法发掘人的潜力和调动他们的创造精神及献身精神，刺激员工为企业出谋划策和努力工作。为了稳定人心，他大胆采用终身雇佣制，保证员工有明显高于其他大企业的工资收入，还经常为员工提供各种丰厚的福利服务。为了维持员工的工作热情，增强员工对企业的亲近感和信任感，他广开言路，积极倾听各种意见和主张。他还规定，企业内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，可以上告。他还常常亲自接见告状人，支持有理的一方。他还经常鼓励员工们在工作中不要怕出现失误，要敢于冒风险，为了企业要敢于去承担似乎不可能完成的任务，干一般人似乎无法办到的事。
美国《幸福》杂志这样描写沃森：“他的一半时间花在旅行上，一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式……他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，而是作为一个相识已久的挚友。”
其后的董事长约翰·奥培尔继承了沃森的用人之道。他说：“企业是人办的，企业成功的秘诀是人，幸运的是IBM拥有一批努力工作、又能在工作中相互支持的人。”他常常记起沃森说过的一句话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”
IBM企业的一位领导是这样认识用人问题的：“你可以做错很多事情，也还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上哪怕弄出一点点差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”要做到用人不疑，领导应该在以下几个方面下功夫，以使员工在心理上、感情上、行动上，与领导建立起交融与共的亲密关系。一、不理睬各种谗言领导与员工之间的信任危机，大多是在好事者、多疑者、挑拨者、离间者向领导进谗后造成的，那么，在这种时候，领导对员工的信任感往往是要动摇的。批驳进谗者，继续对员工给予足够的信任，则得人心。否则终止信任行为，彼此之间的信任感就没了，人才便由此与你若即若离或离你而去。用人在扬长避短，扬长、用长是用人的最佳方法，也是避短的最好途径。作为领导应该了解员工的短处，以便避短就长，还可适当引导，排短助长。但是，当有人进谗别人的短处时，则应避而不听、断然拒斥。即使听到他人议论员工短处，也应淡然处置，不予理睬。这种冷处理，一是表明领导用人不疑、坚定信任的态度，二是不让杂言碎语干扰自己的用人部署，三是可以净化用人环境，让人把注意力放在工作上。
二、漠视部下的差错
在某些情况下，如果员工发生了有悖于、有负于自己的错误行为时，作为领导在已经察觉的情况下，可以漠然处之，不追不查，在此基础上感化员工，促其反省。这不但是用人的最高境界，也充分显示出领导的魄力。曹操在和袁绍之战时缴获了许多部将写给袁绍的效忠信，这些人想给兵败时的自己留下退路。但曹操连看这些信都没看一眼，就令人付之一炬，以断他人后顾之忧，也断了自己的知情之路。
三、不怕自己承担责任
领导之所以不敢大胆用人，除了作风不实，重要的原因是怕用错人担责任。应该说，这主要还是气魄、胆识、意识问题。在这种情况下，领导千万不应该过多考虑个人得失，而应该拿出魄力勇于用人。四、不怕员工失误领导在用人时可能还有一个担心，即怕员工发生过错，造成大的损失。这样认识问题会带来三个后果：一是外界舆论，甚至上级会认为这是领导用人失当，应负责任；二是造成损失，给工作可能带来严重的后果；三是会给直接责任者处分。实际上，过失、错误人人会有，关键要分清是什么性质，是质的还是量的，是主流的还是支流的。对损失也不能只看绝对数量，而要比较损失在失误者整个工作中的分量。如果他有大的成绩，损失只占较小的比重，即使在绝对数额上有十万、百万，那也是不足为怪的。
