开发新供应商，一般有这样的一个程序：首先要求供应商提供相关的资料，以了解供应商的一些基本情况，内容包括企业规模、生产规模、主导产品、生产设备、质量和检验部门人员情况、管理状况、体系认证情况、主要顾客、过程能力指数等。对供应商递交的资料，企业组织生产、技术、质量等相关部门对其进行评审，通过评审的供应商可提供产品样品供企业试用、审核。为确认供应商的产品质量，技术部门要进行多次工艺试验，需要时还要进行可靠性考核。只有当产品通过小批量、中批量、大批量试用合格后，可靠性考核通过，才能算是通过产品审核，接下去可转入下一阶段的审核。如产品审核不符合要求，就不必进行下一步的审核。一般来说，不是每一种产品都需要进行过程审核，只有当供应商提供的产品对生产工艺有很强依赖性的时候，才有必要进行过程审核。质量管理体系的审核是针对供应商整个质量管理体系进行的审核，这其中不可避免地包括了对产品和过程的审核。一般选择IS09001：2000标准作为审核准则。对于不同产品、不同类别的供应商，并不是三种审核都是必须的，有时只进行一种或两种审核就可以对供应商提供合格产品的能力作出结论时，就没有必要进行其它审核了。通过这一审核程序的供应商，可作为合格供应商纳入企业的合格供方名单。根据市场的需求，新的封装形式在不断增加，在企业开发新封装形式的阶段，可邀请供应商参与产品的早期设计和开发，如模具、引线框供应商，鼓励他们提出降低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性的意见，并对供应商进行培训，明确新产品的目标质量，与其共同探讨质量控制过程，达成一致的产品质量控制、质量检验和最终放行的标准。
对纳入合格供方名单的供应商，企业会与其签订一些协议（或合同），如技术协议、质量协议、供货协议等，通过这些协议明确了对产品的需求及技术要求，使供应商明确其应担负的质量控制职责、企业的监控手段，并规定了违约责任，平时，要适时地与供应商进行沟通，从而保证供应商所供材料的质量。对供应商进行质量控制的一个重要手段是对供应商的业绩进行评定。评定的目的在于对供应商满足企业要求的情况进行评定，肯定优秀供应商、鞭策合格供应商、淘汰不合格供应商。在与供应商的长期合作过程中，企业已掌握了较多的数据资料，利用这些积累的数据定期对各供应商进行综合的评价，评价的主要指标有所提供产品的质量、服务的质量、供货及时率、订货满足率等，从这几方面进行评分，算出综合得分。
根据对各供应商的业绩评价，可以将所有供应商划分为A、B、C、D四级。评为A级供应商的，是优秀供应商，企业应肯定其优异的供货业绩，并通过增大订单比例、缩短付款周期等措施来鼓励供应商继续保持或改进供货业绩水平；B级供应商是良好的供应商，能较好地满足企业的要求，企业应本着互利共赢的原则，加强与B级供应商的沟通；C级供应商是合格供应商，能满足合同的要求，但其产品和服务不具备竞争能力，其他的供应商也能提供；D级供应商是不合格供应商，不能满足企业的基本采购要求，对这样的供应商应选择终止与其的合作，并选择好的供应商取代。
对供应商的业绩评定，企业可根据需要定期进行，可每季度评定一次，也可每半年或一年评定一次，可以结合产品的特点和供应商产品的质量波动情况来决定，通过对供应商的动态管理，以达到奖优汰劣，推动供应商不断提高产品质量和服务质量。
2．打造与供应商的平衡关系
将供应商当成朋友还是敌人？生存哲学决定生存命运，两个欧洲最大零售公司在中国的经营结果也迥异。麦德龙和家乐福在中国交出了不同的答卷。麦德龙现在是全球第五，欧洲第三大的跨国零售企业，2004年全球营业额为510亿欧元，麦德龙在欧洲的业务非常成功。然而在中国，从1995年进入中国以来，持续亏损，连续两年亏损额超过2000万欧元，而且这一亏损还在继续。
1995年，麦德龙在刚进入中国时还号称是全球第二大，欧洲第一大的零售企业，现在却是全球第五、欧洲第三的零售企业。相反，如今家乐福则上升到了全球第二，欧洲第一的零售企业。我们来看看他们的答卷。
麦德龙的企业使命宣言是为专业客户和商业客户服务的现购自运制商场。麦德龙以尽可能低的价格，为专业客户提供高质量的商品和商业方案。从麦德龙奉行的企业文化中，我们可以看到，麦德龙兼顾了股东、供应商、员工和顾客的利益，的确是不错的企业文化，然而，它恰恰忽视了中国的国情。比如在与供应商打交道方面，与供应商双赢合作。
我们从供应商处了解到：沃尔玛、麦德龙是供应商最喜欢的零售企业，而家乐福是供应商最讨厌的零售企业。沃尔玛、麦德龙都把供应商当作合作伙伴，收取最低的费用，结账最及时；而家乐福则把供应商当作头号敌人，不断地收取各种费用，结账时设置很多障碍。
那为什么实际经营结果是沃尔玛、麦德龙在中国持续亏损，而家乐福则实现了赢利呢？原因在于，连锁零售企业与供应商实现双赢的美好愿望，实际上是供应商单赢的结局。国内的许多供应商与国外不一样，他们法制观念不强，诚信度不高。所以不能简单地把他们当作合作伙伴，而应该当作头号敌人，不断地收取费用。尽管供应商对家乐福怨声载道，他们仍然在合作，而且生意红火。麦德龙企业使命描述中：可能低的价格，为专业客户提供高质量的商品和商业方案。但是在中国的现实情况下，如果按照这种企业文化，可能只是一句空话，如果不压迫供应商，供应商根本不会将产品以最低的价格进入麦德龙。
家乐福的员工手册则充分体现了它“以供应商为敌”
的企业文化。尽管冗长，但绝对适用。在这种经营哲学的影响下，家乐福的采购人员在与供应商的谈判中表现得十分强硬。上海炒货协会与家乐福在合作过程中难以忍受高额的各种费用而停止向家乐福供货，最终结果，上海炒货协会不得不向家乐福供货。结果是显而易见的，家乐福在中国实现了赢利。
企业与供应商和经销商的关系，是最好的商业伙伴的关系。现代市场经济高度发达，生产社会化成为必然趋势。企业与供应者和经销者也就是一种分工、合作，以谋求共同利益的关系。虽然供应者和经销者不一定投资于企业，但他们之间的物质利益联系极为密切，这一切，构成了他们之间密切合作、建立良好关系的前提。由于他们之间业务往来十分密切，也便利于企业公共关系的开展。
3．善待你的供应商
供应商为企业的生产和经营供应各种生产要素。供应商所提供的要素的质量、数量、价格，直接影响到企业的成本高低、产品质量的优劣。因此，企业与供应商的关系应着眼于以下几个方面：让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品和原料的期限、质量和数据；向供应商提供自己的经营计划和经营策略的必要措施，使供应商明确企业对自身的期望，以便自己也能随时反映对企业要求所能达到的程度；企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责。使双方明确共同的利益所在，并为此而共同努力，团结一致；企业与供应商要签订不同期限的合同或协议。在合同中要拟定好具体的合作方式、订价方法、检查、验收方式、结算方式、解决发生争端的方法。
案例：“燕莎”善待供货商
1997年1月，北京地区许多媒体相继报出一条消息：北京燕莎友谊商城邀请了100多家供货商，召开了一次别开生面的厂商联谊会。会上，燕莎友谊商城给在销售、质量、服务等方面表现突出的厂家，颁发奖牌和荣誉证书，共商联手开拓市场大计。
在人们眼中，商场从来都是以老大自居，特别是燕莎友谊商城作为享誉全国的高档商场，有的是供货商想要挤进它的店堂。此次，燕莎一反常规，主动向供货商伸出热情而真挚的手，让众多厂家“受宠若惊”。
燕莎是以战略的目光致力于创造新型的工商关系，是在以明智的举动致力于树立良好的商业形象，是在以良好的商德致力于开拓共同的大市场。
市场竞争日趋激烈，“顾客是上帝”已成为不少商家的信条，但并不是谁都明白，商家要求得生存和发展，在拉着顾客的同时，还要拉紧供货商，倘若忽视一方，另一方就会对你说“再见”。趁还有许多供货商源源不断地主动来敲你的门的时候，真诚地打开门，送上一杯热茶。善待厂家，善待供货商，才能有更多的商品让顾客满意。
4．中捷全力打造特色供应链
中捷在不到10年的时间内，由一个小厂一跃成长为拥有机电一体化的平缝、包缝、绷缝、曲折缝、皮革机、特种机、裁剪机、电子套结机等十二大系列近120多个品种的“中国名牌”工业缝纫机制造商，年销售收入达7个亿，其发展速度令人不得不刮目相看。
随着形势的发展，缝纫机的利润空间越来越小，有的机种甚至连10元钱利润也不到。如何有效控制成本成了业内瞩目的话题。记者近期前往中捷本部浙江玉环寻求答案，最终将目光聚集在其先进的供应链管理模式上。特色供应链是中捷保证产品质量、有效进行成本控制得以规模生产的关键所在。
（1）重金投入打造供应链管理体系
中捷生产的第一个产品是曲折缝工业缝纫机，当时在国内还是空白，国内用户对这一产品完全是陌生的，在接触了一些客户后，为了生存，中捷不得已在海外寻找市场，由此也得出一个美名，中捷是从海外走向国内。就是这第一批102台曲折缝工业缝纫机跨出国门，也坚定中捷人的信心，并获得当地政府的支持，并步入良性的发展轨道。
接下的几年内，随着国际缝制机械产业重心的转移，国内缝纫机产业发展也非常迅速，缝纫机利润空间却越来越小，经过6年海外奋战，成本意识强的中捷领导层意识到，伴随着原材料的涨价带来生产形势的竞争加剧，中国的缝制设备生产将越来越呈规模化发展的趋势，只有拥有完整的供应链和完善的价值链体系达到一定规模的企业，才有可能在未来得以生存。
2000年初，中捷决定投入重金打造自己的供应链管理体系。专家们对当时国内一些软件公司开发的供应链管理软件进行了梳理，发展那些并不适合像中捷这样正在发展中的企业。公司决定自己开发，投入专项资金组织专家技术人员，开始针对中捷已有的网络进行供应链管理软件开发。经过一年的努力，2001年下半年开始投入使用，并不断进行完善，现已趋于成熟。
中捷缝纫机股份有限公司（简称“中捷”）副总经理徐仁舜说，供应链对成本进行有效控制，形成一个新的优势。所谓供应链管理，就是利用计算机网络技术全面规划协配企业之间的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织协调与控制，其目标是寻求供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度上减少内耗和浪费，实现供应链整体效率的最优化。
中捷总经理助理兼物资部经理汪明健说，在保证缝机的质量同时，也带动协配厂家的管理水平的提高，公司通过不间断的努力，以对供应商进行体系评价和对潜在供应商的评估，建立起一套优胜劣汰的管理体制，成功地避开了国内多数企业在成本控制上顾此失彼的尴尬，使企业得以放心大胆地轻松前行。
与供应商建立战略合作伙伴关系。“现在平缝车的利润连5％也不到，如果不大批量生产，对缝纫机企业来说那将是不可想像的局面。”汪明健介绍说，自1998年以来，中捷平均每年都以30％的增长速度发展，这也对供应商的供应效率提出了较高要求。
与供应商建立战略合作伙伴关系，是供应链体系很重要的一部分，可以保证企业以最低的成本、最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利。特别是质量控制方面，是企业与供应商建立成为赢利的共同体的基础。汪明健说，质量是供应链体系中最重要的因素，零配件的质量将直接影响到中捷产品的品质。如何有效地对供应商的产品质量进行控制，中捷公司当初在开发供应链管理软件时，就非常重视从源头保证产品质量，汪明健举了一个例子说明，如某A类零配件厂家一个月内送了几批货，每次送来的零件质量波动情况，在公司的管理软件系统上都有反应，公司内部通过网络进行控制，经过分析后，及时向供应商指出并提出改进方案，可以有效地保证零配件的质量。
同时，将质量管理延伸到协配厂家，追踪供应商的质量改进情况，深入到生产过程中去，使供应商的生产过程处于受控状态。汪明健说，公司开始处于起步阶段，都是上门求供应商供货；待有了一定规模后，双方也只能够达成一定的共识，因为他们还有更大的客户；如今公司有了影响力，反过来要指导供应商生产出符合中捷质量要求的配套件，并经常在供应商之间组织一些内部技术交流，提升零配件的质量，为供应商创造更多的市场机会。
（2）强化成本控制融入国际市场
在没有系统的软件管理以前，中捷只是单方面考虑如何降低采购成本，现在的中捷是将供应商与自己拧在一起，降低成本不是一家的事，在原材料上涨的事情面前，合作成了必然。
建立科学客观的供应商日常评价体系，实现对供应商评价的科学性，为便于管理，加强竞争，释放供货风险，制定了末位淘汰制，将日常评价结果与供应商的供货比例挂钩，同时，加大对重复出现质量问题的考核力度，在此基础上建立起供应商档案，逐步对供应商的生产能力、质量保证能力、质量改进能力有全面的了解。
根据零配件的加工难度，加工周期，中捷将供应商分为三类，要求保证A类企业要达到85分，B类件达到90分，C类件要控制在95分以上。汪明健说，为了保证产品质量，缩短周期，公司还与供应商联合开发新品，共同进行新品开发、测试等工作，管理软件系统会综合考虑所有要素，对供应商进行优化组合。
中捷对供应商总体上要进行价格指导，通过招投标方式，完善采购网络。生铁和铝材价格飞速上涨，市场上很难进行有效控制，汪明健说，一开始他们有想过期货方式，但是需求量比较小，再加上目前行业内也难以形成联合体进行期货贸易。考虑到中捷对这些材料的年使用量不是很大，中捷主要在铸件和机壳上进行精加工，提高产品附加值，除了满足公司自己需求外，还供应胜家、百福等国际知名品牌，从而融入国际市场。
内部管理实行部门核算，相关联的部门之间互为一次“交易”，车间视自己为一个独立的平台，上下道程序视为一次性交易，由公司统筹，成本由车间自己进行控制，这样从整体上节约了资源，控制了浪费。
“自去年以年，原材料涨价确实给公司带来了难度，由于外协采购成本占到80％，我们有了供应链管理体系的保证，并进行了局部调整，现在材料上涨基本上不会给我们造成太大的问题。”汪明健表示，随着公司新的厂房投入使用后，采购成本还可以控制一些。公司现有120多家供应商，今年的目标是在此基础上优化结构，初步确立要淘汰30家供应商。此目标实现后，成本还可以降几个百分点。
