企业的业绩、规模是企业理念灌输渗透的外在物化。理念的灌输渗透能做多大，企业就能做多大。它直接关系到长效管理应有威力的发挥和释放。确立了理念体系后，只有将其灌输并渗透到员工中去，才能形成凝聚并激励员工的精神力量，才能发挥长效管理应有的威力，否则将仅仅成为刷在墙上、悬挂在横幅中或印刷在本子里的豪言壮语。正像以前经常看到的豪言壮语之类的标语一样，人们天天从门口经过却熟视无睹无动于衷，人们平时的行为与此毫无关系。
对于理念一词，若以外行看热闹来说，则因它平淡无奇，有时会被看成老生常谈而得到被忽视的待遇。而对于内行看门道来说，它则有着高深莫测，掘之不尽的境界。
从长效管理的理念出发，目光远大的企业更强烈、更彻底地向雇员灌输其核心思想；目光远大的企业创造出一种强烈的崇尚其核心思想的氛围；目光远大的企业更谨慎地培养和选拔高级管理人员；目光远大的企业在行动上与其核心思想更加保持一致——比如在制定目标、战略和战术以及组织设计方面。总之，企业理念的灌输渗透，使企业更加注重持续发展，更加着眼于未来。这也正是长效管理所要达到的目标。
公司的成功与失败之间的真正区别常常可以归结成为下面这个问题，即在多大程度上使雇员巨大的力量和才能发挥出来。采取什么行动来帮助雇员相互找到共同的目标呢……在新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展历程中，怎样才能维持这一共同目标和方向感呢？答案就在于我们所说的信念的力量及其对雇员的吸引力。成功企业的发展经验证明，任何公司要想存在下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这套信念作为所有决策和行动的前提。企业成功最重要的因素便是遵守这套信念，且必须永远把信念作为政策、行动和目标的前题。
把企业里原先处于弥漫状态的，虽未说出但已在做或已被广泛接受的一些“只可意会、不可言传”的理念氤氲，经过升华和提炼，形成书面上的理念体系是较容易的，一般让几个人作半年的了解就可以理出一个这样的理念体系来，但最难的是理念的灌输和渗透，使他们变成员工脑子里自然而然的东西，并自觉地体现在他们的行为当中。就像丰田汽车公司的员工在马路上看到丰田牌汽车上的灰尘他非要把它擦干净，否则心里就不舒服那样。一般认为，在一个公司里要形成一个深入到员工心中的理念体系需要10年以上的时间。即使像通用电器公司这样的一流的公司，在理念渗透中也会遇到困惑。通用电气公司的杰克·韦尔奇描述了在现实主义和理想主义之间——或者如他所说，在“利润和价值观”之间——保持平衡的困难。
如何认识利润和价值观的关系，很多企业还没有最后的答案。那些既创造了利润又信仰企业的价值观的人可以继续努力，不断进步。那些没有创造利润却信仰企业的价值观的人还有机会。那些既没有创造利润又不信仰企业的价值观的人——也好对付。问题是那些创造了利润却不信仰企业的价值观的人，这就应该努力说服他们，全力贯输企业的理念。这些人对企业价值观渗透的正反影响是极大的。
公司里一些能力很强的功臣危害公司的理念建设在我们一些民营企业内是常有的事。一方面，他们在公司创建初期为公司立下汗马功劳，但另一方面，由于其本身素质所限，在理性经济到来之时仍抱着过去的老经验老方法不放，因缺乏学习能力，对一些现代经营手段和方法总是抱排斥的态度，尤其对新人更是如此。他们总认为理念这种玩艺儿是空洞的东西，阿拉伯数字才是真的。由于他们在公司里举足轻重的地位，对理念体系的建设实际上是起着很大的伤害和阻碍作用。
民营企业在婴儿期和学步期时，由于其本身对理念的认识也是很模糊的，而且那时销售收入和利润是第一位的，故这种不调和还没有清晰地被感觉到。但企业到了学步后期和青春期，当创业者在认真着手理念建设时，这种不调和音就越来越强烈地被感受到。开始，创业者可能会无奈地迁就这些功臣，就像宋江迁就李逵那样。但当创业者决心使公司这艘船越来越驶向深海时，这种客观上对理念体系的破坏已经从“小孩子、小问题”逐步变成了“大孩子、大问题”了。如果再一味迁就，这艘驶向深海的大船就会迷失航向，甚至有触礁的危险。美国著名管理学家哈佛大学教授史蒂夫·雷斯论企业理念的灌输和渗透：
理念的渗透和形成确实是一个长期的艰巨任务。但纵观成大业者，可以得到结论：理念能做多大，企业就能做多大，把追求伟大企业作为追求目标的企业家，是到了行动起来，理直气壮地树起理念的大旗：
第一，大声地说出企业的理念。社会心理学研究强有力地表明，当人们公开宣扬某一种观点的时候，他们就倾向于在行动上与这种观点保持一致，即使他们以前根本不信奉这种观点。也就是说，公开陈述一套核心思想会影响人的行为，使他的行为逐渐与这种思想趋于一致。人们常说，谎言重复一千遍就成为真理，更何况我们宣扬的本身是真理呢。这是大公司经常的做法。
第二，更重要的是，不仅仅是宣布一套理念而已，还要采取各种各样的办法，向员工进行灌输和渗透，而且一定要锲而不舍地推行一些实实在在的做法。这些办法通常有：[1]举办具有思想内容和实际内容，讲授诸如价值观、行为规范、历史和传统等的情况介绍会和在职培训班。
[2]建立内部的“大学”和培训中心。
[3]在工作岗位上与同事和顶头上司打成一片。
[4]严格执行内部逐级提拔的政策——招募年轻人，从内部提拔并让员工从年轻时就形成世界观。
[5]广泛宣传雇员的“个人先进事迹”和树立公司的榜样。例如，张贴顾客表扬来信，塑造大理石塑像等。
[6]使用独特的语言和词汇如“演员”、“摩托罗拉人”等，强化对属于一个与众不同和优越超凡的集体的自豪感。
[7]企业的赞歌、喝彩、立志或宣誓，都强化着员工的心理认同感。
[8]无论在聘用时，还是在聘用的头几年里，都实行严格的筛选制度。
[9]确立与公司理念相一致的奖励和提拔制度。
[10]奖励、竞赛、公开表彰那些为公司做出与公司理念一致的重大努力的人。对那些破坏公司理念的人进行惩罚。
对那些没有违反企业理念而因忠诚犯（无罪的）错误的人予以宽容；对那些破坏公司理念的（有罪的）人进行严惩并予以开除。
采用“投入”机制（资金和时间的投入）。
制订强调行为规范和理想的工厂与办公室条例。
不断以口头和书面形式强调企业价值观、传统和作为与众不同的机构一员的自豪感。这里，长效管理的价值观再次强调，在进行理念建设时以及企业家在作进一步修炼时，一定要修炼自己的狂热气质，对于过份实在的老板，要给自己添进一点浪漫的秉性，自身一定要成为理念的狂热的鼓动者，以自身行为感染员工。否则，连领头唱或一起唱公司歌曲呼公司口号都觉得是可笑的话，那你的理念是断难形成的。
一个人若不拥有一种狂热，那他的作为也将是有限的。
向来比较含蓄内敛的中国人，在非常时期、非常事件中被鼓动起来的那种狂热曾是世所罕有。这种狂热要是被用在干正事上将有多大的威力。我们改革开放的最大成就是解放了生产力，发展了经济，人们的思想得到了空前的解禁，其创造力得到了空前的发挥。实质上这恰恰是当一种价值观和理念被深入人心后所带来的变化。
