第二章第3节 最夯实的管理根基来自于每日三省
曾子曰：吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？（《论语·学而》）
曾子的意思是说自己每天都要自我检讨三件事，为别人办事，是否不忠实？与朋友交往，是否不守信？有没有把一些未经过自己反复思考、演练确定为真的东西传授给别人？曾子的话指出了企业管理的三大基石：管理者的责任、管理者的诚信和管理者的教与学能力。
德鲁克说：负责是成功的关键。只要能对自己负责，其他的事情自然就会水到渠成。而对你最重要的事不是地位的高低，而是责任。为了让自己有责任感，你必须非常认真地看待自己的工作并在工作中获得成长。负责是成功的关键，成功的管理者大多是这样的人：具有高度责任心，工作态度认真，永远抱有激情。
美国标准石油公司有一位职员叫阿基勃特，他在出差或者住旅店的时候，经常在签名字的时候写上这样一句话:“每桶4美元的标准石油！”在写信或者写收据的时候也一样。只要写了名字就一定会写上这句话。因此他的同事都叫他“每桶4美元”，反而他的真名字倒是没人叫了。公司董事长洛克菲勒知道这件事情以后说：“竟有职员如此努力地宣传自己公司的声誉，让他明天来见见我。”于是他邀请了阿基勃特共进晚餐。后来洛克菲勒卸任后，阿基勃特成了美国标准石油的第二任董事长。
也许，在我们看来，在签名字的时候写上“每桶4美元的标准石油”这并没有什么，但是阿基勃特做了，而且这件事情还不是他范围内的事情。他认为他是标准石油公司的员工，他就应该时刻为公司着想，或许标准石油公司比他有才的人多的是，只有他被任命为标准石油公司的第二任董事长。
管理者需要具有强烈的责任感。一个没有责任感的管理者，即使是领导着全是天才的团队，最终也会一事无成，因为所有下属都会向他学习而失去了责任心，空有才华而无所事事。管理者担当责任，为工作和团队负责，体现的不仅是管理者自身的学识、水平和能力，还体现着管理者的品格，体现一个人的价值观和思想境界。管理者起到表率，团队才会有凝聚力。
诚信是管理者的无形财富，是一笔巨大的无形财富。事实上，管理者只有做到诚实可信，才会被下属信任，才会产生卓有成效的领导力。在团队管理上，诚信的品格甚至比能力更重要。管理者能力再强，若失去了诚信的品质，就很难有大的成就。
1950年，李嘉诚凑了5万元港币，开办“长江塑胶厂”，主要生产玩具和家庭用品。创业初期，条件非常艰苦，但是李嘉诚的员工却很少有人跳槽。这是因为李嘉诚一直把诚实作为自己的人生准则：“只有你以诚待人，别人才会以诚相报。”
后来，精明的李嘉诚看准了塑胶花市场的巨大潜力，就集中所有的人力、物力，全部投入到塑胶花的生产中。当时，有位外商觉得李嘉诚经营有方，生产的产品价廉物美，就找到李嘉诚，希望可以大量订货。但是，为了供货有保障，这位外商提出，长江工业有限公司必须寻找有实力的厂家作担保。
这是一笔大生意，为此，李嘉诚欣喜不已，可是找谁作担保呢？李嘉诚接连跑了几天，都没有什么结果，最后只好如实相告：“先生，我非常想长期和您合作，但是很遗憾，我实在无法找到厂家为我担保。如果您因此而重新做出决定，我将尊重您的决定。”
那位外商沉默了一会说：“从你刚才的谈话中可以看出，你是一位诚实的人。我想，相互间的诚实才是互相合作的基础。我已经决定了，你不必再找人担保了，我们现在就签合同。”
李嘉诚听了十分高兴，但是他还有一个难处，就是资金有限，一下子完不成那么多的订单。李嘉诚不得不把这一实情告诉外商。李嘉诚以为，只要自己说出了实话，对方就会取消和自己的合作，可事实恰恰相反，那位外商听了李嘉诚的话后，不但没有取消订单的意思，反而非常开心地说：“李先生，现在我更能肯定你是一位值得信赖的人了。我愿意提前付款，为你解决资金难题！”
就这样，李嘉诚非常顺利地签下了合同，赚到了一笔数目可观的钱。从这件事中，李嘉诚领悟到，只有“信誉第一，以诚待人”这八个字，才是今后经营中应当遵守的金科玉律。从那以后，李嘉诚的公司如同他的名字一样，都挂上了一块“诚”字的招牌，恰恰是诚实二字，为李嘉诚今后闯荡商界打下了坚实的根基。
管理者的教与学能力，主要体现在创新上。德鲁克说：管理能够帮助企业以及员工随着环境需求与机会的改变而成长发展。每个企业都是一个不断“教与学”的组织。优秀的管理者必然是不断地促进团队提升创新能力，以适应日趋变化迅速的商业环境。
商业社会从来都不是静态的、一成不变的。在商业环境中，任何成功的企业家都会牢牢记住一个原则：唯一不变的是变化。不能适应变化，留给管理者的只有失败一条路。我们以蒙哥马利?沃德公司为例。拥有130多年经营历史的美国著名百货零售商蒙哥马利·沃德公司，这家沃尔玛、玛莎等连锁店昔日的老对手，在20世纪末悄然走到它历史的尽头。2000年12月28日，该公司向特拉华州联邦法院申请破产保护，并宣布在以后的几个月中关闭旗下遍及30个州的250家零售店和10个分销中心。
作为美国零售商业的先驱，这家百年老店的关闭，在留给人们对其昔日辉煌的追忆和惋惜的同时，也带给人们关于企业兴衰的深深思索。
蒙哥马利公司最初由邮寄商品起家，之后发展成为大规模经营的目录商店，最终扩大成为集家用电器、家居装饰、家庭用品、服装、汽车修理、金银首饰于一身的大商城。它满足于自己已有的业绩，惰于对市场变化的学习，最终未能在消费者心目中建立起本企业的明确形象，收入较高的消费者感到这里的商品档次略低，收入低的消费者感到这里的商品价格偏高，因而未能形成自己较固定的消费群，在激烈的商战中被夺去了消费者。缺乏学习力，不随市场变化而变化，使蒙哥马利的失败成为必然。
蒙哥马利公司失败于对环境变化的麻木。英特尔总裁格鲁夫说：在这个快速变化的环境中，面对这么多强劲的对手，为什么我们始终能保持这样的竞争力？因为我们清楚地意识到当今世界唯一不变的只有一个——变化。当今世界企业之间的竞争本质上是学习速度的竞争。我们要想拥有持久的竞争力，唯一的办法就是比别人学得更快。
这就需要管理者具有强大的学习力。曾任通用电器总裁的韦尔奇认为，领导应该是“同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值，因为成败而接受奖励和承担责任，而且必须持续地评价并强化本身的领导角色”。他认为，一个优秀的领导者应该带领团队持续学习。
只有真正地做到“教与学”，企业才能永远立于不败之地。企业要想在发展过程中不断超越自我，不断地提高竞争能力，不断地扩展企业发展中真正心之所向的能力，首先应激发管理者的个人追求，在管理者的带动下，使员工不断学习，从而形成一个学习型组织。这是实现“教与学”的最好方法。一旦真正地开始学习，企业的内功将会得到有力地强化。
