第十章第二节打造一支野狼军团
——企业发展就是要发展一批“狼”
“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”
在狼的世界里，“适者生存”就是它们最重要的生存法则。狼的一生是艰辛的，在生存的过程中，它要经历人类的猎捕、毒杀、陷阱，以及其他动物的袭击，据说在野外，大部分狼只有9年左右的寿命。然而，为人类所捕获并饲养的狼，其寿命通常都会超过15年。显而易见，狼群在野外的生活万分艰辛，并且处处隐藏着凶险。
正是在这种险恶环境中，狼才得以战胜对手，成为陆地上食物链的最高单位之一。困境一般是产生强者的土壤，正是这种环境，使狼成了强者。
由狼的生存环境联想到一般企业的生存环境，有很多相似之处和值得我们深思的地方。优胜劣汰的竞争环境是产生强者的地方，越是强者越会感谢环境的残酷。
1988年，退伍军人任正非和他的6 个志同道合的朋友兜里揣着2 万元来到深圳南山区创业，成立华为技术有限公司。当时，刚刚诞生的华为只是一个小小的信息技术代理商，那年正值中国电信市场起飞时期，从铺设固网到架立无线通讯基地台，再到采购网络设备和光纤等，生意一波接一波，机会很多，但竞争对手也很多。经则很难跟着也很多，任正非常常告诉自己“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得更快”。就在代理商还有生存余地的时候，任正非就把眼光放得十分长远，他毅然决定将赚取的钱投入该行业的自行研发。经过努力，之后的华为势不可当，其中那顽强的狼性发挥了巨大的作用，不断颠覆、不断突破、不断创新、不断猎取新的目标，成为华为成功的重要原因。
任正非本就是军人出身，做事雷厉风行。他带领下的华为同样如此，他为自己的企业树立了一个非比寻常的企业图腾——狼。狼图腾的树立，来自于1997年一个会议上，任正非讲起了一个“狼狈为奸”的故事：
狼的前腿长，后腿短；狈则相反，前腿短，后腿长。狈每次出去都必须依靠狼，把它的前腿搭在狼的后腿上才能行动，否则就会寸步难行。有一次，狼和狈走到一个人家的羊圈外面，虽然里面有许多只羊，但是羊圈既高又坚固，于是它们想出了一个好主意：让狼骑在狈的脖子上，再由狈用两条长的后腿直立起来，把狼驮得很高，然后，狼就用它两条长长的前脚，攀住羊圈，把羊叼走。
任正非很欣赏“狼”和“狈”的攻击组合，说这两种动物密切配合，不断能获得食物。熟悉任正非的华为员工都知道，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次讲“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。
如今，那项计划已成过去式，但“狼”的精神却在华为延续下来。“狼性”主要有以下三个特征：
首先，嗅觉敏锐，善于捕捉机会。在大草原上，狼似乎无时无刻不在注视着它们的主要目标——羊或羊群，窥视着羊的活动规律甚至牧羊者的状况，一有机会，马上出击。
其次，富于进取心和攻击性，且不轻言失败。狼袭击羊时，常常是死死咬住，不会轻易放弃。
最后，是团队精神。狼很少单独出没，总是团队作战，所以才有“猛虎还怕群狼”之说。在竞争日益激烈的信息产业界，团队精神的威力越来越受到重视，这是华为企业尊崇狼性文化的又一个缘由。
华为人就是依靠狼的一股狠劲， “不屈不挠、奋不顾身”，全身上下都充满了为求生存的“狼子野心”。
1997年，一家经济效益不好的矿务局为改造矿务局全网进行公开招标，当时除了华为外，还有2家企业参与竞标。华为通过调查发现，该矿务局对付款没有诚意，不过是想找几个厂家压价。于是华为决定退出，但另一方面却不露声色如期参加招标，甚至在招标中与对手制造一种想取得这笔业务的假象。
因为华为知道竞争对手们急于拿下这个项目，从而在煤炭行业中树立威望，并以此为突破口，想与在煤炭系统拥有90%以上市场占有率的华为争夺市场。对竞争方势在必得的心理洞若观火，为此，华为演出了一场“奉陪到底”的好戏，并报出270元/线这个与华为1300元/线的目录价相去甚远的低价来冲击竞争对手。对方果然中了圈套，报出230元/线的价格，加上用户提出以煤易货，折算下来不到200元/线。最终，低价竞争者在招标中胜出。但是，很快就因预付款迟迟没到位而与矿务局发生矛盾，华为则以此成功地打击了竞争对手。
直到今天，华为人尤其是华为的销售人员给我们的印象仍然是一群“狼”：他们不仅极富有攻击性, 个个骁勇善战, 目标一致, 不达目标绝不罢休，而且总是以一个团队整体出击，纪律严明，时效性极高。
这种狼的特性成为华为竞争力的强大支撑，使得华为能在短时间内迅速站稳脚跟，并以惊人的速度成长为中国通信行业的领袖企业。
如今，华为已经发展到6万多名员工，由于华为有工号制度，即员工按到企业的先后时间拥有一个工号，排号靠前的是老员工，新进员工自然排号靠后。其工号序列迄今已经排到10万以后。另外，这些老员工不仅能获得新员工敬服的目光，更因股权收益而拥有更稳定的薪酬预期。久而久之，老员工会有可能消磨掉上进的动力，并且与新员工地位、待遇的悬殊，则有可能引发后者的消极情绪。
为了防止“工号文化”和功臣意识腐蚀狼性，任正非决定拿它开刀，“辞职运动”就产生于这样的环境之下。
2007年底，华为公司出台了这样一条规定，所有工作满8年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续，即先“主动辞职”、再“竞业上岗”，重新与公司签订1～3年的劳动合同。
任正非在一次内部讲话中阐述了“辞职运动”这一壮举的意义：“集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。如果我们公司要有前途，那么我们每个人就必须能够舍弃小我。”
任正非这一举动是想让新老员工们意识到企业和市场竞争的残酷，意识到危机的存在。如果企业员工满足于现状，满足于眼前的成绩，企业失去了青春的活力，变得步履蹒跚，那么迟早会被历史所淘汰。
英雄所见略同，联想集团也曾发生过类似的事件：
2004年春节后，联想所有的员工都收到了一封信——《狼性的呼唤》，这是杨元庆激活联想文化的檄文：“要战胜比自己强大的竞争对手，我们的自身条件将会更残酷，如果我们每一个细胞、每一个个体都不具有竞争力，那这个企业会有竞争力去抗争吗？”
《狼性的呼唤》产生于一个竞争极其激烈的大环境：惠普、戴尔、IBM等跨国公司的攻势越来越咄咄逼人。戴尔人均产出相当于800多万元，而联想的人均产出只有300万元。
所以，联想做出这样的决策正是它意识到了危机的存在所采取的措施，选择了背水一战，重新在PC市场找回领导者的尊严，再现当年PC市场攻城略地的霸气。联想的“狼性呼唤”和华为的“辞职运动”异曲同工，都有着激活员工竞争力的本意。
市场竞争遵从的是“优胜劣汰”的丛林法则。只有永恒的利益，没有永恒的朋友。市场竞争是残酷的。要适应残酷，必须学会残酷。狼性精神正是所有企业、所有员工所必须具有的，尤其是在面对越来越多的国际竞争的时候。那么，要想为狼，就必须先唤起我们心中的“狼性”。企业和公司是狼群，而员工就是其中的一匹狼。狼，才是真正的创业者!
