金钱是对员工强大的物质激励，这种物质激励是提高员工积极性很重要的一个方面。当然仅有物质激励显然是不够的。根据需要层次论，物质是人们较低层次的需要，当这一层次需要得到相对满足后，人们就会重视其他方面的需要，总希望得到社会和组织的尊重、重视和认可。
——IBM前CEO路易斯·郭士纳
李总咆哮了起来，狠命地拍了下桌子，说道：“要人给你人，要钱给你钱。你说员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。你说员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但业绩怎么还没上去？”主管销售的小张无言，默默地低下了头。
这一幕可能在很多销售型的公司都出现过。老总们通常很失望也很气愤，作为支撑，他们已经尽了全力。而且他们也常常想，人力、财力几乎随叫随到，业绩怎么还是上不去？但销售经理们也经常很委屈，我们已经尽力了，但也不知道哪里不对，业绩就是没上去。原因在哪里呢？我们不妨一起分析一下。
前面所讲到的应该是一个企业的激励制度。作为企业经营理论来讲，通常会有这样一个假设，认为只要支付给员工基本可以满意的酬劳，员工就应该努力为他工作，并要产生令人满意的绩效。但随着员工素质的逐渐提高和当今人们的就职思想日趋变化，这种假设所产生的作用方向依然存在，但所占的比重正逐渐降低，并有数据表明，薪金待遇在所产生的绩效中所占的比重已不足50%。何故呢？企业到底需要什么样的激励制度才能让员工满意呢？
盖洛普公司的考夫曼建议企业抛弃过去常用的那些奖励方式。他说：“我们发现，诸如年度销售人员、年度经理这类荣誉称号对员工所起的激励作用并不大，虽然获奖人当时会很高兴。这种奖励方式会演变成轮流坐庄。怎么才能获奖？怎样才算优秀？现在大多数的员工激励计划都无法就此给出一个明确的答案。”考夫曼提到，另一个大问题是，这种奖励常常不够人性化，公司总是在员工取得骄人的成绩之后很久才会对他做出奖励，有的时候甚至长达一年。他认为，对员工的表扬应该一周进行一次，不管你是说“干得很好”，还是说“我注意到你是怎么应对那个顾客的”，简单的一句话就能让员工干劲更足。
考夫曼说，领导者当面对员工做出表扬是最佳的奖励方式。这意味着公司在制订奖励计划的时候，必须应用亲身体验的方法，了解员工的真实需要，而没必要每年花上50万美金，雇用外部的员工激励公司为你寻找最佳的内部激励机制。这样做可能比你想象的更容易、更经济。考夫曼承认他甚至从自己犯的错误中得到了不少教训。例如，他手下有一名对工作非常专心的出色的员工，经常和客户通电话而且关上办公室门。因此考夫曼常常把自己给他写的表扬便条从门缝里塞进去。但是有一次，这名员工从他的办公室里冲出来，对考夫曼说：“难道你就没有勇气把门推开，当面把它交给我吗？”
有一名优秀的保险销售员，已经连续多年获得公司授予的年度最佳销售人员的称号，也因此而捧回了一大堆奖杯与奖章，最后，他再也不参加公司的颁奖仪式了。有个聪明的经理注意到了他的缺席，他便问道：“此人看重的是什么呢？”后来他发现，这名销售人员的生活重心是他的太太以及三个女儿。于是在第二年，公司请人给他们全家画了一张像，以此作为奖励。这名员工对此是喜不自禁。
（1）提供职业拓展良机
多年以来，Nationwide Provident保险公司一直在全公司范围内实行这样一种奖励计划：一流的员工可以获得接受教育、拓展职业前景的机会。这个计划对该公司休斯敦分公司的管理合伙人克罗伊佐特手下的员工而言，是一个很大的激励。每年，员工达到了特定年度销售目标，就有机会参加一个在度假胜地举行的领导力研讨会。绩效越高的员工在那儿待的天数越长，享受的服务也越多。但是，他们每天早上都必须参加从八点开始的有关激励、销售技巧以及职业发展方面的会议，晚上还要参加社交活动，结识公司的其他销售人员。今年2月份的那次领导力研讨会便是在墨西哥的旅游胜地坎昆举行的。克罗伊佐特说：“这种研讨会对员工的激励作用十分显著。”
除了阳光和享乐之外，员工还可能获取拓展职业前景的机会。韬睿咨询公司最近进行了一个名为“奖励与绩效管理的挑战：将员工与绩效结果联系起来”的调查，结果显示，在员工绩效最高的公司中，有60%的公司声称，他们奖励最佳员工的方式是给予员工培训与发展的机会。
（2）奖个人，也奖团队
温迪是一家专门从事职业道德规范研究的咨询与培训公司的创始人兼总裁。她指出，奖励绩效出色的员工本身并没有错的，但是要提防在此过程中制造“明星员工”，因为这直接违背了公司打造团队精神的主旨。
某家具公司的总裁菲什拜因说：“帮助公司度过艰难时刻的，不是超级明星员工，而是团队。”该公司不仅重视对员工个人的奖励，也重视对团队的奖励，但是对于豪华旅行或汽车大奖这类奖励方式不感兴趣。今年2月份，公司实施了一项制度，鼓励每个部门、每个业务单元都为提升销售额出谋划策。胜出的团队可以在3个月内实施他们的创意，为公司增加价值。菲什拜因说，由于公司实行分红制，所以员工也可能得到金钱奖励。
还有一些公司借用一些更传统、看起来已经过时的奖励体系也取得了成功。Optimus公司的首席执行官梅茨（Mark Metz）对他的“保时捷激励计划”便感到非常满意。销售员只要为公司创下110万的年利润，就可以获得一辆保时捷911的一年租约。平均起来，他的70名销售人员中每年都有10%至15%的人将获得这份租约。梅茨估算了一下，每年他为这项奖励付出的成本是10万美金，而得到的投资回报达到了40～50万美金。他说：“站在销售人员的立场上来说，这种奖励太有吸引力了！”同时它还有助于保持现有员工队伍的稳定性，并吸引新生力量的加盟。
但是，他承认Optimus的其他员工对此还是有不同意见，因为这个奖励计划只在销售人员当中实施。他说：“有员工向我们反映，他们也希望获得驾驶保时捷的机会，不过我给他们的解释是，如果销售人员的业绩飙升，公司只会水涨船高，最后人人都能受益。”
企业有时好比一支军队，在这支“军队”里面，有“帅”，有“将”，也有“士兵”：如果说上司是帅，则下属就是将和士兵。俗话说得好：遣将不如激将。换在企业里面，也可以说是：命令下属去做某件事，不如激励下属去做某件事。上司适时的激励，可以使下属同心同德、众志成城，提高工作绩效。
面对既定的工作指标和压力，几乎每个上司都在梦想所领导的团队是一支常胜军，且具有如下的特质：他们加班不拿加班费，只得到一个盒饭；双休日、例假日照常乐于工作，而没有丝毫埋怨；经常出差，从不推诿或找理由拒绝；对团队组织目标的实现，有着极为强烈的追求；他们忙不过工作时，会主动请家人、朋友义务协助；他们永葆赤子之心和永不服输的精神；视能为顾客服务为至高无上的荣耀。
建议上司先竭尽所能做好下面4件事情：
①让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性，而且要求高品质的表现；
②下属不是机器，应协助他们了解工作对整个团队的重要性和意义所在；
③使下属完全明白你对他们的期望，当他们达到你们双方决定的标准时，确定能再得到你的激励；
④努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性。
在激励下属，使他们愿意、热诚有自信地工作之前，你必须先了解下述的7个基本原则，才能找寻到正确的激励之道：
①先信赖自己有无限的激励潜能。激励起源于“信赖”，确使自己能激励自己，同时拥有及培育为数可观的优秀下属，大家众志成城，上下一心，实现自己和组织赋予的目标。
②显露出你的精神。在互动过程中，时时刻刻表现出热情、坚持不懈地完成任务的决心和毅力，用你的积极行为来鼓舞部属，让下属受到你精神的感召，认同你的角色，而自发性地增强工作主动性，以及责任感。
③支持上司或组织所订的目标。这样，下属也会看样学样，全力支持你，并接受你的领导与指挥。
④制定目标时，应就下属的能力、水准与完成任务的难易度，做合理、公平的考量。
⑤信赖你的下属。被信赖的下属，都会心甘情愿地为信任他们的领导者赴汤蹈火。记住，你要在行动、言辞上处处表现出你信赖他们的诚意。
⑥因人不同而激励方法也跟着不同。每位下属都是独立不同的个体，不要误认为他们的期待、需求完全一致，否则，你会徒劳无功。实证显示，对某位员工堪称极佳的激励方法，可能对另一位员工完全失效，甚至产生负面影响。
⑦精神激励与物质激励因素兼顾。赞美、表扬、精神上支持、鼓舞是激发下属斗志不可缺少的催化剂，如能和金钱、奖金、红利等物质上的奖励环环相扣，最能紧扣人们的心弦，赢得他们更有动力地投入工作。
用激励代替命令，真正的“千里马”才会为你效劳。
