“人”是企业最宝贵的资源。我们经常提到企业要进行“人本管理”，什么是“人本管理”呢？“人本管理”就是以人为本的管理，就是一切要以人为中心，围绕着人来开展，充分体现管理的“人性化”。
人性化管理，是企业管理的一个重要原则，因此，惩罚也要讲究人性化。不讲究人性化，其结果与预期的效果往往相反。
一个女工向领导请假，说她孩子病了，爱人又出差在外，家里没有人。当时正是工作紧张的时候，领导想了一下，没有批准，跟她说，厂里工作实在太忙，你就想想其他办法吧。说完转身走了。这个女工愣在那里，快要哭了。最后这个女工选择了不假而别。那个领导知道后，在全厂职工面前大发了一通脾气，并宣布扣发那个女职工一个月的奖金，但从此，那个女工的工作热情再也没有了。
应该说，这是该厂领导管理的败笔。女工没有工作热情，是企业的损失。现实生活中，还有比这更大的损失。
刚性制度“逼”走人才
人才难得，这是企业经常挂在嘴边的一句话，为了得到所需要的人才，企业是挖空心思，绞尽脑汁；得到所需的人才后，捏着怕死，放了怕飞，总是百般呵护。久而久之，宠坏了人才。如果人才本身素质就差，在温暖的环境里，如鱼得水，更加肆无忌惮，人才成为企业的病根。可是，有的恰好相反，对企业好不容易挖来的人才，制度办事，刚性处理，结果“逼”走人才，把人才“推”给了他人。
2006年，某网络公司新招聘了一位刚从电子科技大学毕业的网络管理员晓飞，用技术部经理的话来说，这个小伙子的业务能力是“没得说”，原来乱七八糟的数据库，被他“折腾”半天后就顺畅了，优化后的数据库与程序使网站运行效率大大提高。尽管刚毕业不久，但在技术部经理的提议下，只试用了两个月后公司即给晓飞办理了转正。
然而，从第三个月开始，人事部经理发现，公司的考勤记录上，晓飞在当月有五次迟到，而且有二次迟到时间超过了半个小时。按照公司的制度规定，迟到超过半个小时，除扣除半天工资外，人力资源部还会发出一次警告信，也就是说，晓飞已经至少收到过两封迟到警告信。而按规定，在员工收到两封警告信后，作为人力资源部经理，必须和员工进行一次深入的沟通。
于是，人事经理告诉晓飞，公司的制度规定是，累计收到五封迟到违纪警告信，公司可以辞退员工，而你已经有两次了。
“其实那时我对自己的迟到的确是非常惭愧的，而在我已经表示接受了公司处分后，仍然喋喋不休地要我如何做、如何做，这种说教式谈话让我更为反感。”晓飞说。
第二个月后，晓飞迟到超过半小时的次数还是有一次。人事部经理并没有直接找晓飞谈话，而是找到晓飞的直接上司技术部经理，告诉他目前晓飞的境况，五封迟到的违纪警告信！再有两次就要面临被辞退的惩罚！技术部经理随即表示了自己的态度：如此严苛的制度规定是否适合时宜？而人事部经理解释说，不可能因为一个技术骨干而去修改制度。
晓飞向技术部经理解释了这两个月频繁迟到的原因：自己是个独生子，在家养成了睡懒觉的习惯，自己单独租住单身公寓，闹钟响了老半天才能把他吵醒。在人力资源部经理找他谈过一次话后，为了改变这种迟到的坏毛病，他还特意把家搬到了离公司最近的地方。在晓飞看来，人力资源部不管是制度还是态度，都太过僵硬。“他们从来没有问过我为什么总是迟到，只是一味地给我施加压力，不停地强调违反这项制度的后果。其实，后果你只需说一次我就知道了，如此严重的后果谁不记得呀？”
这以后的一个多月，晓飞的出勤情况明显改善很多，尽管偶尔还会迟到，但超过半小时的迟到再没发生。然而，不久在一次人力资源部的部门会议上，负责考勤统计的员工告诉人事经理，前几天晓飞又新增一次超过半个小时的迟到记录。
在人事部经理面前，晓飞表现得非常委屈，但他仍然坚持，自己的生活习惯还是没能很好地调整过来，不过他正在努力。人事部经理说，“如果触碰五次这条红线，人力资源部是会照章办事的。不管他的业务能力有多么的出色。”
但技术部经理非常强硬地告诉人事部经理，公司好不容易才招到如此一位精于业务的网络管理员，就因为如此普通的管理规范而辞退一位技术骨干，是技术部门不能承受的。而且，像晓飞的这种情况，并非恶意为之，应该给他机会，或另想办法，帮助他改正过来。
在技术部门帮助晓飞改正的同时，晓飞再次收到了违纪警告信。人力资源部为了维护制度的权威性，不顾技术部经理的坚决反对，在经理会议上建议执行制度将其辞退，并得到了总经理的支持。一个月后，满肚子委屈的晓飞离开了公司。
晓飞被“赶”走后，技术部的许多网络技术问题搁浅，整个公司的生产出现了障碍。这时，人事部经理才想到，不应该把晓飞“逼”走。他在反思公司制度时说：“之后我们也修改了这一制度，认为太过于刚性化，并不一定适合情感式管理。给我的最大教训是，如何管理一些问题员工，的确是一个挑战，尤其是这些年刚步入社会的被家庭骄纵坏的独生子女。”
制度是刚性的，但制度是用来预防与阻止员工犯错的，而不是用来惩罚员工的。如果缺乏对制度的反思，以一种管理者的心态，先入为主地判定：违反制度的员工就必然应该受到惩处。只能说明管理者对自我角色定位是模糊的，对制度的作用也不够清晰。
采用刚性的制度去管理一些有才华的员工，往往会陷入误区。“对企业来说，管理有才华的员工，情感化管理的成本比起强制式的管理，成本或许会更低。”
“人”是企业最宝贵的资源。我们经常提到企业要进行“人本管理”，什么是“人本管理”呢？“人本管理”就是以人为根本的管理，就是一切要以人为中心，围绕着人来开展，充分体现管理的“人性化”。
人性化管理，是企业管理的一个重要原则，因此，惩罚也要讲究人性化。不讲究人性化，其结果与预期的效果往往相反，人才被“逼”走，就是最好的例证。
有些非人性化的惩罚措施，比如，以国代罚，只能说明管理者的无能，因为“人本管理”不是这样的。
企业“军令状”：指标未完成，以国代惩罚
员工工作指标未完成，是自动辞职离开现在工作的公司，还是光着膀子在人民广场跑三圈留下？只有两种选择，没有第三条路可走。
大学毕业的林华，好不容易才在某外企公司找到一份营销工作，底薪3000元加提成的收入，让他这个应届大学毕业生已觉得比较满意。几轮面试后，公司和他签订了合同。林华发现合同中有一项空格内要求员工填写“军令状”——连续三个月完不成规定业绩，按照自己设定的惩罚措施进行自罚。林华一开始觉得这条规定有些不妥，提出了疑义。公司人力资源部主管解释说，这只是公司用来激励员工的一种做法，一般来说，只要认真工作，连续三个月完不成业绩的概率非常低。经过这样的劝说，林华以为这种方法只是公司吓唬吓唬员工的手段，不一定会真正履行，于是在空格中填上了：“三月完不成任务，赤膊在人民广场上跑三圈”的自我惩罚方法。
因为刚刚毕业，林华没能完全适应工作，因此连续三个月都没有完成规定的业绩指标。公司人力资源部主管找他谈话。一进门林华就看到了写字台上那份他和公司签署的聘用合同，这时林华才想起了三个月前的“自我惩罚”。人力主管开门见山：由于三个月没完成业绩，根据当初的约定，希望他能尽快履行自己的承诺——“赤膊在人民广场跑三圈”。
“大庭广众又是这么冷的天，怎么跑？”林华拒绝了，请公司考虑这种惩罚方式的可行性，希望换个方式。但人力主管的回答是：惩罚方式是林华当初自己定的，因此，他只能在惩罚和自动辞职中选择一项。
如果不愿意选择“赤膊在人民广场跑三圈”，那就只有选择自动离职。而自动辞职意味着不但要放弃底薪3000元，而且还要赔付一定的违约金。林华认为赤膊绕人民广场跑三圈，丢人现眼，他希望通过各种途径和公司主管沟通，希望取消“赤膊绕人民广场跑三圈”的惩罚，并能继续留在公司工作。
公司人力主管说，设立“军令状”的初衷只是想激励大家，使大家在工作中有紧迫感，以此来提高公司业绩，并没有任何为难员工的意思。另外，公司营销人员手中握有部分公司客户，辞退他们很容易导致客户外流和公司机密泄露。除非员工实在太差，一般情况下，公司不会随意辞退员工。但是“没有规矩不成方圆”，没有处罚不利于公司发展。“只要员工提出的自我惩罚措施不会对自己或他人产生身体上的伤害，也确实能起到自我激励的目的，那么公司一般是允许的。”既然林华自己立下“军令状”，那他就必须照做，不然其他员工仿效下去，公司就没法管理。
无独有偶，杭州某软件公司该公司对业务部下达了完成300万元的销售指标任务，完成指标的奖一辆捷达轿车，没完成指标的罚跑步或罚5000元。真是奖惩分明。然而，在惩罚的背后，我们是否可以看到温情和对员工的关心呢？
因为没有完成任务，该公司业务部一位女主管接受了绕杭州城跑一圈的惩罚，同被“罚跑”的还有一男一女两位员工。三人在公司派有专人摄像的全程录像监视下，跑完了比马拉松还长的66.7公里的路程。
可以想象，不是训练有素的专业长跑运动员，却跑完比马拉松还长的距离，“跑”下来后是一个什么样的境况。对员工身体和身心的伤害有多大。把这样的体罚方式当成了“激励”员工的创举，是一种非人性化的畸形激励，是对员工人格的侮辱。
如今，在一些企业流行这样一种理念：市场竞争是残酷的，要是不放下自己的尊严，不突破传统的耻辱感，就无法生存。所以，他们都希望并训练员工崇尚“丛林法则”。然而这看似有道理的逻辑，其实是有损现代企业文明的，是不合时代进步节拍的文化短视行为。
从实际效果来看，这样的惩罚作用又有多大呢？开始受惩罚的人也许还有耻辱感，受罚的人多了，就成了习惯，其激励作用也就会越来越小。更严重的是，这种缺乏人性化的做法只能使企业内部人人自危，人情越来越淡，大家都患得患失，什么“同心同德”，什么“企业凝聚力”，恐怕都是奢谈！事实将会告诉这些企业，这种惩罚激励是不可能营造出良性的企业文化氛围的，对企业的发展即使有一时之效，但绝不会长久，那些同样钟情于此类激励方式的企业，当引以为戒，莫再入歧途。
作为用人一方在惩罚员工时，是否还要考虑人性化的管理，更多的关心员工，同员工一道寻找犯错误的原因呢？
其实，人本管理，“柔”性惩罚的方式不是没有。
处分，但不一定惩罚
“惩前毖后，治病救人”，是传统的奖惩方式，但惩罚很容易加剧老板和员工之间的敌对情绪，“惩前”而达不到“毖后”的目的。如果采取非惩罚性处分呢？老板和员工两情相悦，治病又救人。
一家生产炸薯条的食品公司，下属的工厂有200多名员工，可是，仅九个月的时间，就有50多名员工因违纪而遭解雇。惩罚，大刀阔斧。然而，尽管书面警告、无薪停职、解雇等惩罚行动不断，员工的违规行径却毫无收敛。厂里的工人对无休止的警告、训斥和开除深感气愤和憎恶，随时寻机报复。
一名工人想了个鬼点子，一天，他带了支粗头笔来上班，偷偷地将炸薯条从生产和包装区运转的传送带上拿下，写上下流话，再神不知鬼不觉地放回原处。遭殃的炸薯条只有最后到了顾客手中，才被发现。
他用这种独特手段报复管理层苛刻对待小时工的消息很快在员工中传开。其他工人纷纷仿效，带有“下流话”的炸薯条纷纷走进千家万户，顾客投诉增多，继而是销售势头下降，经济效益滑坡。
是什么原因导致意在纠正员工违规的处分措施，非但没有解决问题，反而火上加油，引发更多的破坏呢？这说明，惩罚不能让员工敬业。
传统的处分体制始终追求“罪罚相当”，试图将惩罚和改造捏合在一起。结果，这套方法反映的假设，往往是员工和管理层之间充满敌意的对立。传统方式的缺点不仅在于完全依赖惩罚，更在于它对员工要求不足。你可以通过惩罚让人服从，但却无法通过惩罚让他们敬业。
后来，该食品公司采取了新的处分体制：处分，但不惩罚。新的处分体制取消了过去警告、训斥、无薪停职的惩罚措施，着眼于要求个人承担责任和决策——让违反规定的员工带薪停职处分。
对于违反规定的员工，最后处分是通知员工：你第二天将被停职，你必须在停职日结束时回来做出决定，有两种选择：一是解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，二是走人，另谋高就。公司负担停职当天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。“但如果你决定留下来，”上司提醒说，“再次犯错你就会被解雇。”何去何从掌握在你自己手里。公司接受他的决定：是改正后留下来，还是另谋工作。
实施新的惩罚措施，一年后，该工厂的解雇人数大大减少，从58人降到了19人，从19人又降到了2人。原来紧张的气氛彻底改观，下流语句和顾客投诉消失了。
如何实施非惩罚性处分呢？非惩罚性处分是从“首次提醒”开始，如果未能产生结果，问题继续存在，主管就进而给予“二次提醒”，再次跟员工会谈，争取他同意解决问题。“二次提醒”后，主管将讨论内容正式编写成备忘录，交给该员工。如果该员工再犯，主管就采取最后的步骤：让该员工离职一天作决定，用带薪停职处分唤醒违规员工的良知。
无惩罚的纪律处分在国外比较常见，现在在国内还不是很流行。它是指当员工犯错误的时候，公司采取的策略是对其既不警告也不处罚，而是给其一段时间无薪休假，比如三天或者一个星期，让员工在家里自我反省“我还愿意遵守规章制度吗？我还愿意继续为这个公司工作吗？”如果不愿意休假结束后他就会主动辞职了，如果愿意，就要自己向公司承诺以后不再犯类似的错误。
这种惩罚方式的高明之处，就在于一旦员工自己做出承诺，其实比经理盯着的效果要好得多，从而也就变相达到了惩戒的目的。
非惩罚性处分是一种强硬姿态，它会迫使员工对失业前景有所领受，冷静头脑，并决心纠正自己的行为。非惩罚性处分，倡导责任和尊重的处分，这种新体制不使用惩罚，它所反映的信念是，每个员工，即便是“捣蛋分子”，都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。
采取非惩罚处分法将使企业产生不可低估的收益：非惩罚性处分体现出善意，将犯错员工的愤恨转化为内疚；警醒员工，使其为自己的行为和绩效负责；减少了敌意和工作场所暴力，消除了任何可能激怒员工的做法；强化了企业的价值观，使得处分体制再明显不过地宣示：企业即使在最困难的情形下，仍坚定地确保其价值观的实施。最重要的是，非惩罚性处分既强调了人人必须遵守企业准则的要求，又顾全了双方的尊严。
制度是企业永远不可或缺的一部分。制度是一个框架，它限制了人们的行动，使得他们的行为不会偏离组织目标太远。但是，框架不能限制的太死，否则将直接导致制度框架中的人无法行动。
制度永远是死的也是活的，当发现制度不能使用，就要去修改、弥补制度的不足，否则你永远是落后者。相对于制度这些死板的东西，企业管理者的重点更应该放在如何统一企业员工的目标上。而统一企业员工，人性化管理不失为一剂良方。
无形皮鞭更甚于有形棍棒
皮鞭和棍棒，都是惩罚员工的工具，闻之色变，见之丧胆。皮鞭和棍棒在企业管理者手中，如果挥舞得当，可以起到震慑作用。
某公司营销总监S，研究生学历，他的业务能力非常强，责任感在公司上下也是公认的。他为人忠厚老实，人际关系也相当不错，部门里的员工，个个都与他相处得很和谐。
他还有个特点，从来不把自己当成打工者，他常说，公司就是我的家，我就是这个“大家庭”里的一名成员。干起工作来，比干自己的私事还卖劲，属于那种以工作为快乐的人，大家都称他为“工作狂”。在公司里，他从来不把老板当老板看待，而是当成自己的朋友和同事，老板做得不对的，他也会直接指出来，不会曲意逢迎。老板是开明的老板，也没有因为S对他“不尊敬”而另有想法，相反对S非常器重、常识。
S担任公司营销总监后，为公司建立了一套比较系统科学的营销运作体系，提出了一整套行之有效的营销方案，组建了一支高效能的能够协同作战的营销队伍。公司在全国的营销网络，还是他一手建立起来的。几年来，公司的经济效益节节攀升，大家都说：他为公司立下了汗马功劳。
也许是命运的捉弄，也许是对老板的考验。正在公司效益大幅攀升之际，一件意外的事情发生了——由于下属营销员的失误，给公司造成了200多万元的经济损失。追究责任，作为总监的S难辞其咎——他是同意营销员这么做的。他也等待着公司对他的惩罚，他说，给公司造成这么大的经济损失，给他什么样的处分他都能接受。公司其他员工同情他，但也无可奈何。
出乎大家意料的是，公司董事长做出决定：不予追究，让S继续上班，并负责跟踪，找出原因。后来查明，责任不在S，200多万元也没有损失，是公司财务没有上账。一场虚惊，有惊无险。
但事后S经常向朋友提起老板的“不予追究”，说“不予追究”就像无形的皮鞭一样，时时抽打在他身上，使他警惕。他还说，如果老板给他罚款或开除的处分，他虽然能接受，心里还是有想法的。言谈之中，他流露出对老板的无限感激与崇敬。他称老板如何如何好，怎么怎么地开明，实际上为他的老板做了无数次“广告宣传”，同时也提升了公司员工的凝聚力。
所以说，聪明的领导，在下属犯了重大过错时，最好不要“公事公办”，高明的做法就是：表扬他，宽容他，让他一辈子记着你，欠着你的。
俗话说，欠债易还，欠情难偿。表扬他，宽容他，他会记一辈子，他在工作上会比以前更加卖命，管理者不用再在他身上费任何神，他都会死心塌地地跟着，成为管理者的“心腹大臣”。
不惩罚比惩罚还难受
人非圣贤，孰能无过？就一些年轻员工来讲，由于其工作经验缺乏，加之性格上毛草莽撞，所以常会犯一些错误。作为一名聪明的管理者而言，应该如何在犯错这个环节上对员工进行激励呢？
某公司一名策划人员在进行市场调查时将数据弄错，最终导致一整套策划方案搁浅。当时，这名员工站在公司总经理面前已经是面红耳赤一言不发。总经理看着他，递给他一根烟说：“才工作的时候我也十分毛草，总是不能塌下心来去完成每件工作，所以犯错的次数比你还多数倍。可是我没有灰心丧气。为什么？因为我知道我还年轻。当然，这并不是我为自己的犯错找借口，而是要告诉自己：既然已经失败了就要重新振作起来。错误可以犯，但是不能重复犯。吃一堑，长一智，在未来的工作中要时刻谨记这次教训，保持这种状态就能成长与成熟”。然后，总经理拍了拍他的肩膀让他出去了。在那次的事件中，总经理承担了全部责任。事后，这名员工对总经理感激万分，同时工作状态也较以往有了显著的提高，结果半年内这名小伙子被提升为了策划经理，成为公司内最年轻的基层干部。
因此，在员工犯错时，我们应该更多地给予安慰与激励，而不是一味地责骂与嘲笑。当然，值得注意的是，不是每次都应采用这种方法，对于屡次犯同一错误的员工就应当给予适当的训斥与惩罚，敦促其改掉身上的不良习性。
对犯有过失的员工不惩罚，不见得就没有起到激励的作用；对犯有过失的员工而言，不惩罚比惩罚还难受，因为他欠的不是金钱，而是人情。以后，他只有更加勤奋努力，从错误中吸取教训，全身心地投入到工作中，以优异的成绩来报答。
