创造力的神奇方法可以点石成金、化腐朽为神奇，历史的奇迹无不建立在创造力的基
础之上。
智力激励法
智力激励法(Brainstorming)是奥斯本发明的。最初用于创造广告的新花样上，总结后著书问世。这是一种用来提出新设想的办法。
奥斯本在《创造性想象》一书中指明，这种方法能够在社会、经济、教育、新闻、科技、军事、生活等很多方面提供有效的服务。
人们要求创新，首先要能想到较多较好的设想、方案、“点子”，而为了产生这些新设想新方案，通过一定的会议形式，创设有较多能够相互启发、引起联想、发生“共振”的条件与机会，便有助于开发人们的智慧和创造力。智力激励法就是通过这种会议形式以激励人们智力的一种方法。它能在较短时间里发挥集体的创造力从而获得较多的创造设想。当一个与会者提出一种设想的时候，就在这一瞬间，这种设想会激发组内其他成员的联想能力，当人们卷入“头脑风暴”的洪流之后，就会引起一系列的设想，这就象放一串鞭炮一样，点燃一个爆竹，就会引爆一连串的爆竹。
智力激励法的大体做法如下：
1、召集一种特殊会议，与会人数5-10人之间。人数多了不便充分发表意见。如要吸收更多人的意见，可召开几个会。
2、会议有一名主持者,有1-2名记录员，后者最好不是正式参加会议的人员。
主持人在会议开始时简要地说明会议目的：要解决的问题和要找出的答案；在会议进程中要注意创造一种让每个人都能充分发言的气氛，必要时可点名让不说话的人发言；主持人原则上不提新设想，但可提诱导性的意见，鼓励大家从已经提出的设想中派生出其他设想；当组员有很多人举手时，主持人应让那些积极思维的人先发言，这样可以在更大程度上发掘他们的联想能力；当发言混杂时应简洁地加以疏理并告诉记录员记下。
记录员要记下提出的所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不要遗漏；当组员同时提出多种新设想记录有困难时，可请主持人进行必要的归纳；会议结束后协助主持人分类整理各种新设想，这种分类工作应让那些没有参加会议的人去完成。
3、会议时间以一小时为限，一般在半小时至一小时之间。时间长了脑子容易疲劳，开会时思想要高度集中。
4、会议地点应选择安静而不受外界干扰的场所。切断电话，谢绝会客。
5、事先通知。组长要选择与会人员，组内最好有几个思想活跃的、善于抛砖引玉的人，但这些“引路人”应该注意在其他人提出设想的时候不去打扰他们，不要主导整个会场。组长选定与会人员后，至少要提前几天发出通知，并告诉他们会议议题，使他们事先有所准备。每次会议要限定题目范围，使组内成员都能集中于一个目标提出自己的设想，否则，会议容易偏离方向。
为了使会议与会者都能充分表达和发挥自己的设想，会议必须遵守以下四项规则：
·自由奔放。提倡任意、自由思考，自由想象，想法越新奇越好。有的看起来是很荒唐的设想却可能很有价值。
·严禁批判。对别人提出的想法不能批评，不得阻拦，即使是幼雅的、错误的、荒诞无稽的，也不得批判。也就是说，要排除评论性的判断，对设想的评论要放在以后进行。这叫保留判断原则。
·求数量。要求提出一定数量的设想，提出的设想越多，就越有可能获得更多的有价值的设想和方案。
·善于利用别人的想法开拓自己的思路。
提倡与会者倾听他人的设想并提出改进他人设想的建议，或将他人的几个设想结合在一起提出新的设想。也就是说，可以对他人的设想进行补充，利用别人的设想来诱发自己的灵感，这样每个与会者就可以顺着他人的设想而把想法展开、延伸出去。
经过智力激励，当各种设想提出来之后，还要在归纳分类的基础上对它们进行评价。评价从两方面着眼：一是是否可行；二是实行后是否有效果。对于既可行而又有效果的设想，应该立即采用。对于无法实行或实现后无效果的设想，不予采用，但要说明理由，对提出者有所交代。在一般情况下，那种实行起来困难较多，但在实现之后效果可能较好的设想或方案较多。这类方案，日本人称之为“宝山”，意指内有宝藏但开采起来比较困难。对于这类方案或设想，可另开智力激励会议，研究其如何实现。有时要经过多次智力激励会议，才能找出效果较好又能实行的好办法。
要把智力激励会议开好，要遵守上面讲到的四条规则，这中间，特别要注意的是贯彻保留判断原则，这是一条最重要的原则。奥斯本认为，只有当会议成员严格遵循保留判断的原则，会议才能称得上名符其实的“头脑风暴”会议。
1788年，席勒在一封给他的一位抱怨者的信中写道：“当一些设想刚刚产生的时候，你就运用智能加以十分仔细的研究，这虽然是不妥当的，因为它有碍我们进行创造性思维。一个孤立的设想可能是毫无价值的，或者容易使人走上极端。但是，在接踵而来的第二个设想中，我们就能发现它的重要性，将这种设想和其他一些看来也是荒唐的设想进行某种比较的时候，可能给我们提供非常有用的线索。这样在未能将这些设想与我们其他的设想进行比较之前，我们的智能还无力对这些设想进行判断。就创造性思维而言，我们应敞开智能的大门，让那些杂乱无章的设想涌进我们的脑海，然后再作总体上的分析和验证。但是，你们这些可敬的批评家们或者有什么其它职衔的人们，面对这些创造家们常有的暂时的荒唐想法却感到惭愧，惊惶不安。你之所以抱怨自己不出成果，这是因为你过早地排除了你的那些设想，而且对这些初步设想进行过于严格的判断。”
保留判断原则，并不是反对判断，不要判断，而是说应该等到适当的时候再作判断。梅多等人曾进行过一次调查，他让一组受过智力激励培训的人和另一些人数相同的人分别解决同一个问题，前者运用保留判断原则，后者相反，没有保留判断，在同一期限内，前者在产生有用设想方面比后者高出70％。实验表明，过早地进行判断思维会抑制人们大量地提出设想。这种试验把一个班分成两个小组，一个组是创造性的(积极的)，另一组是批评的(消极的)，每当创造性小组提出解决问题的方法时，另一组有权无拘无束地对对方所提方法进行批评和指责，结果，一次十五分钟的会议才提出五条设想。试验的第二步是让那些批评指责的学生离开会场，剩下的学生禁止提出任何批评意见，这样做的结果，在一次同样是十五分钟的会议上提出了五十条设想。从这些反复进行的试验中，得出的结论是：一个小组在创造性思想不受任何限制、障碍的条件下，可以提出更多的设想。
奥斯本认为，在设想问题上，越是增加设想的数量，就越有可能获得有实用价值的设想。通常，最初产生的设想不大可能是最佳的设想。有人曾对实验过程中前半部分经过不断努力
所提出的设想同后半部分提出的设想进行了比较，发现后半部分包含的有实用价值的设想比前半部分所包含的多78％。
这次测试是在一队空军军官提出设想的会议上进行的。会议的议题是：“在一千多公里的电话线被雾凇所损害，无法进行远距离通讯联络的情况下，怎样在最短的时间内恢复正常的通讯联络？”军官们作为飞行员，应该想到直升飞机利用它的垂直气流来解决问题。他们确实想到了这一办法，但是在谈到用直升飞机解决问题之前，他们已提出了35个设想，用直升飞机解决是他们的第36个设想。如果人们在提出第5个，第15个，以至第35个设想的时候就停下来的话，那就不可能找到用直升飞机解决的最好办法。
保留判断原则，可以使人们充分发挥想象力，可以摆脱外部对价值判断的压力，获得“心理安全”和“心理自由”，不必担心被人讥讽为疯子、犯人，而框住自己的思路。过早地进行判断思维则不可避免地会扼杀那些很有价值的设想。
智力激励法是一种有助于集思广益的集体思考的方法。当一个人独自反复思考一件事或一个问题时，他的思路容易限制在一条道上，大脑的活动区域较少转换。现在几个人对同一个问题进行思考，各人都以自己的知识经验为基础，又从各自不同的角度去思考问题，这就有利于相互启发，相互激励，引起联想，产生共振和连锁反应，从而诱发出更多的设想。
奥斯本的智力激励法问世后，得到推广应用，麻省理工学院为提高工业设计专业学生的创造力，还特地开设了智力激励法课程。随后，不少大学相继开出这类课程。日本一些大企业则通过举办训练班，推广应用此方法。
·智力激励法训练：
训练1：
默写式智力激励法
智力激励法传入西德后，西德人鲁尔巴赫根据德意志民族习惯于沉思的性格，通过改进，创造了用书面畅述的方法。
按该办法规定，每次会议由六人参加，要求每人在五分钟内提出三个设想，所以又叫“635”法。
举行“635”法会议时，先由会议主持人宣布议题（发明创造目标），并对与会者提出的疑问进行解释。而后发给每人几张设想卡片，每张卡片上标有1、2、3号码，号码之间留有较大的空白，以便其他人填写新的设想，。填写字迹必须清楚。
在第一个五分钟里，每人针对议题填写三个设想，然后把卡片传给右邻。在下一个五分钟里，每个人可以从别人所填的三个设想中得到启发，再填上三个设想。如此多次传递，半个小时可传六次，一共可产生108个设想。他们认为这种方法可能避免由于数人争着发言而使设想遗漏的情况。
训练2：
CBS法
具体做法是：会前明确主题。每次会议由3-8人参加。每人持50张卡片，桌上另放2张备用。会议大约一小时。
最初10分钟，各自在卡片上填写设想，每张卡片填一个设想。接下去的30分钟，由与会者按座次轮流发表自己的设想，每次只宣读一张卡片（宣读时将卡片放在桌子中央，让大家能看清楚）。宣读后，他人可以提出质询，也可将受启发所得的新设想填入备用卡片。余下的20分钟，让与会者相互交流和探讨各自提出的设想，以便从中进一步诱发出新的设想。
训练3：
NBS法
其具体的做法是：会前明确主题。每次会议由5-8人参加。每人必须提出5个以上的设想，每个设想填写一张卡片。会议正式开始后，各人出示自己的卡片，并依次作出说明。在别人宣读设想时，如果自己发生“思想共振”而产生了新的设想，应立即填写在备用卡片上，待与会者全部发言完毕，将所有卡片集中起来，按内容进行分类，横排在桌上，并在分类卡片上加上标题，然后再进行讨论，选出可供实施的设想。
智力激励法是一种运用扩散思维的方法，它适用于解决性质比较单一的问题。如果要解决的问题比较多，可将问题分开，并针对每个问题专门召开BS会议提出解决问题的设想。
检查单法
为了有效地把握发明创造的目标和方向，促进想象的形成，哈佛大学教授狄奥还提出了检查单法，也有的将它译成“检核表法”，“对照表法”，也有人称它为“分项检查法”。
检查单法是在实际解决问题的过程中，根据需要创造的对象或需要解决的问题，先列出有关的问题，然后逐项加以讨论、研究，从中获得解决问题的方法和创造发明的设想。这种方法可以有意识地为我们的思考提供步骤。
在第一次世界大战期间，英国军队已经成功地使用这种方法明显地改善了许多兵工厂的工作。他们首先提出要思考的题目或问题，然后，就题目或问题各个阶段提出一系列问题，如：你为什么是必要的（Why），应该在哪里完成（Where），应该在什么时候完成（When），应该由谁完成（Whom），究竟应该做些什么（What），应该怎样去做它(How)。
检查单法实际上是一种多路思维的方法，人们根据检查项目，可以一个方面，即一条一条地想问题，这样，不仅有利于系统和周密地想问题使思维更带条理性，也有利于较深入地发掘问题和有针对性地提出更多的可行设想。
有人认为，检查单法几乎适用于各种类型和场合的创造活动，因而可把它称作“创造技法之母”。目前，创造学家们已创造出许多种各具特色的检查单法，但其中最受人欢迎，既容易学会又能广泛应用的，首推奥斯本的检查方法。
1、现有的东西(如发明、材料、方法等)有无其他用途？保持原状不变能否扩大用途？稍加改变，有无别的用途？
人们从事创造活动时，往往沿这样两条途径，一种是当某个目标确定后，沿着从目标到方法的途径，根据目标找出达到目标的方法；另一种则与此相反，首先发现一种事实，然后想象这一事实能起什么作用，即从方法入手将思维引向目标。后一种方法是人们最常用的，而且随着科学技术的发展，这种方法将越来越广泛地得到应用。
