所谓“心力交瘁”课程，是指每天从早上8时到晚上6时紧张地学习，而附加的课外作业常常要使员工们熬到半夜。在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：充分努力意味着什么？整个通宵是否比只学习到晚上10时好？经过一段时间的学习之后，学员的考试内容便增加了主观因素。除此之外学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识水平来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14至15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设，由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的，复杂的国际业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析，由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出一个非常逼真的环境。在这个组织中学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。
激励提示：对员工进行磨难教育是必要的，这也是对员工生存能力的考验。
把好的机会给有能力的员工——LG的培训激励法
在LG，每个员工的培训机会不是均等的。
新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心或去国外参加专门培训或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式。
重在以网络为基础。LG培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是IBL(Internet Based Learning的缩写)课程，即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前，LG开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。
另外，LG有全球性的Internet，在中国和韩国都可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等。例如，在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。
激励提示：竞争机制下的培训更能激发起员工的动力。
多样化的培训——麦当劳的培训激励法
麦当劳是如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的呢？原来，麦当劳实行了一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。
激励提示：让培训成为员工生活的一部分。
海尔培训员工
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人。集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制订了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，也是企业文化的内容。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。
在具体实施上海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的：一种是对着专业人员的；一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要属于生产系统，如果现在让他干一个事业部的部长，他对市场系统的经验可能就非常缺乏，那么他就需要到市场上去学习。市场一线的锻炼才是炼金的地方。
激励提示：根据员工的弱势来针对性培养，培养更全面的人才。
英特尔——“一带一”方法
英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”方法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种方法收效的最有力证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。如果公司里的某一位员工非常优秀，公司甚至会专门为其设置一个新的职务，为此人能力的发挥创造最大的条件。人力资源部门从新员工一进公司就开始为他们设计今后的发展，绝对不会为员工跳槽找到任何理由。如果员工有其他方面的特长，公司都会帮助其达到自己的目标。
英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段是主要练就沟通技能和发展员工的能力。
英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训：第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数个优秀的人员管理方面的经理。
激励提示：培训可以留住更多的优秀人才，让更多的人才崭露头角。
通用电气——培养全球化的职业经理人
鲍伯·科卡伦，美国通用电气公司(GE)副总裁兼首席教育官，领导着通用电气公司知名的约翰·韦尔奇领导发展中心(克罗顿维尔)，负责GE全球经理人的培训与发展。
鲍伯·科卡伦介绍：“对于中层管理人员来说，我们给他们提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导。”GE认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给领导人讲课，这样才能传授实际的经验和教训。“在韦尔奇担任CEO的20年中，我们举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术，那是20年中他错过的唯一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。对于他们，我们教会他们怎样做事，而非做什么样的事。”鲍伯·科卡伦说到。
如何培养全球化的职业经理人，这是我们一直在探讨的话题。GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作的程序。一个人可能在北京办公室工作，但他所做的工作可能会与欧洲、美国的客户，德国、日本的供货商进行大量的接触，让他们学会如何身处异地，站在全球化的视角上，客观、公正地做出正确的决策。
我们在选人的时候，就选择那些有诚信的人，同时通过我们的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领导者。GE的文化中，鼓励人们做出承诺，并实现自己的承诺，诚信的人在GE永远是受欢迎的。GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导人。在韦尔奇退休的晚会上，有十多个《财富》500强企业的CEO参加了，他们并没有任何敌意。他们向韦尔奇表示敬意，这些人都在他手下工作过，他们感谢韦尔奇、感谢GE培养他们，使他们成为全球知名大公司的领导人。
激励提示：GE对员工的培养不仅仅是为了眼下的工作，而是着眼于员工的一生。
松下的“教育训练中心”
松下认为，公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。事业是人为的，而人才则可遇不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。
松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校。为了适应事业的发展，松下公司人事部门制订了社内留学制度和海外留学制度。
松下公司的培训：一是注重人格的培养。名刀是由名匠不断锤炼而成的，同样，人格培养，也要经过千锤百炼。二是注重员工的精神教育和人才培养。对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。三是注重培养员工的专业知识和正确的价值判断能力。没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确判断事物的价值，也等于乌合之众。四是注重训练员工的细心。细心体贴，看起来似乎是不足挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。五是注重培养员工的竞争意识。松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。
激励提示：只有培训才能让公司的人才源源不断。
