从某种程度上说，顾雏军是撞在枪口上了。2004年，重工业领域出现投资过热的势头，中央政府担忧经济过热踩了急刹车，“国退民进”的政策开始推行。2004年8月的《商务周刊》中刊登了这样一段充满矛盾的话：这是一个难以判断的市场。一方面，国务院就投资体制改革发出号召，“加快建立和完善社会主义市场经济体制，充分发挥市场配置资源的基础性作用，实行政企分开，减少行政干预，合理界定政府职能”；另一方面，中央政府在此次暴风骤雨般的宏观调控中，却饱受市场各界和多位经济学家“行政干预”的指责。宏观调控中，民营企业很容易成为被调控的目标，此时民营企业最明智的做法是明哲保身，出风头的事情能免则免。郎咸平耐不住寂寞向顾雏军发难，顾雏军此时应该保持克制与沉默，不予计较，以避过风头。然而顾雏军偏偏不识时务，非要与郎咸平争个子丑寅卯。风头出了，怨气也出了，自己却被卷入漩涡。
当国内经济形势比较紧张，且有可能出台政策的敏感时期，企业家应谨言慎行，最好不要做出头鸟。尤其是底子不干净的企业家，宜蛰伏一段时间，以免因高调引发“格外关注”。此时，如果还要拿出“18年后，还是好汉一条”的江湖义气行事，是很不明智的。中国宏观调控的线条较粗，实施者的决心也很大，一旦被“调控”，恐怕就很难再爬起来了。
还有一种情况，企业家也最好保持沉默。当企业或企业家的确犯了错，而且企业家也道了歉并作出解释，公众依然不依不饶时，如果企业家继续高调道歉或解释，便是徒劳，甚至会适得其反。那么，企业家索性就消停一阵，从公众的视野里消失。而且，任何企业家也不可能永远成为公众的焦点，因为公众的注意力很容易被另外一事件所吸引并发生转移。等到“蒸发”一段时间，风声一过，企业家便可再悄悄浮出水面，届时，公众与媒体也不会穷追猛打了。
而当企业真正出现危机或疑似危机时，企业就不能抱着“沉默牌”不放了。
面对突如其来的危机，公众的反应常常是不理性的，因为在他们的概念里，危机的定义中包含着强烈的个人感情色彩，诸如愤怒、恐惧等本能的情绪是一并爆发的。所以身处危机漩涡之中的公司，实际上也身处非理性的漩涡之中，此时他应该对公众做的是以情导之，以理服之。
2007年，《南方周末》中的一篇头版文章让碧桂园陷入“地价门”的是非之中。文章记者显然有备而来，其中提及的“张家界凤凰酒店项目土地储备出资协议”及“合作开发合同书”的复印件，似乎给了读者“事实胜于雄辩”的心理定位。
一篇报道，对于风头正劲的碧桂园，或许影响不大。不过，裂缝虽小，却未必是隔靴搔痒，一旦漠然视之或在处理中本末倒置，杯中的漩涡也有可能掀起惊涛骇浪。管理学中有一个破窗理论，指的是如果有一个人打碎了一座房子的窗户玻璃，而这扇窗户由于种种原因未能及时修补，其他人就会受到暗示性地纵容，打碎第二块、第三块，甚至更多的窗户玻璃。因此，一些不为人所关注的小危机，如果不及早加以控制，就有可能成为撼动大象的蚂蚁。
《南方周末》的报道充当了打破碧桂园第一块窗户玻璃的人，跟风者、猎奇者、窥探者、炒作者怕不在少数，第二块、第三块玻璃接连被打碎的噩运很可能会接踵而至。可以说，碧桂园的危机公关之路不会平坦。危急关头，只有临危不惧，将任何对企业生存或者发展不利的危机尽快解决在襁褓之中，化险为夷，转危为机，才是现代企业家真正应该做的。然而，碧桂园还是在埋头赚钱，既无大论，也无只言片语，只留一个背影，这给了媒体、公众无限遐想的空间。信息空白是种种猜测、谣言滋生的温床，记者的猎奇心被激发，于是带来无孔不入的、甚至与事实真相相去甚远的报道。
企业一旦跨入危机门，无论是政府还是公众，都希望能尽快了解到事实的真相。如果还在为媒体捅了马蜂窝、击中了软肋或者造谣生事而耿耿于怀，并试图以暴制媒，或以沉默作无言对抗，都是无济于事的。枪杆子打不过笔杆子，财大气粗的企业也扭转不了媒体为王的现实，如果一意孤行，企图简单以打压方式包住纸里的火，可能偷鸡不成反蚀把米。自己的面子，公众的面子
自己的面子很重要，公众的面子也很重要。企业或企业家，应该如何保全两者的面子？又应该在什么时候承认自己面临的危机，什么时候不宜大张旗鼓地“揭露”？
面对危机，企业家要临危不惧，积极进行危机管理。采取危机管理措施，首先要对危机进行定位。不少企业直到现在，还走不出两难的思想魔咒——企业危机到底是该掩盖还是公布于众。到底是掩还是揭，因企业危机而异，不同的危机应采取不同的处理方法。
企业危机分为企业外部危机和企业内部危机。企业外部危机主要指的是由企业所处的外部环境的变化所引起的危机，主要包括突发事件的危机、竞争对手恶意发难的危机、消费者消费观念发生变化引起的危机、媒介危机等。企业内部危机主要指的是企业内部出现病变所引起的危机，主要包括产品质量危机、人力资源危机、资金链危机、法制危机等。危机的性质不同，企业的应对措施也有所不同。
有些企业外部危机是可以公开的，如突发事件的危机、竞争对手恶意发难的危机、消费者消费观念的变化等，这本身就是由于外部环境变化所引起的，即危机根源在环境，不在企业。企业可以在企业内部公开危机、通过媒体将危机公布于众，有可能博得外界同情，整合政府、媒介等各方面的有利资源，从而帮助企业安全渡过危机；而媒介危机本来就是由媒体引起的，由于种种原因，企业陷入媒介的口诛笔伐中，解铃还须系铃人，化解危机仍需以媒介作为突破口。
判断企业内部危机是否要公开时则要慎重。
克林顿的性丑闻，能给企业家带来不少经验和教训。
克林顿任美国总统时发生了与莱温斯基之间的性丑闻，他越要脸面不承认就越没脸面——电视天天播，报纸天天登，大家天天看笑话，他颜面尽失。后来在莱温斯基拿出她的蓝色裙子公之于众后，克林顿放下脸面，全承认了，结果却保住了自己的颜面。美国人民还是照样让他做完了8年总统，并评价他是美国历史上最优秀的总统之一。
如果企业内部危机已经被媒体嗅到了危机的苗头，有关企业出现危机的报道也已经铺天盖地，此时纸里已经包不住火。此时企业决不能像埋在沙子里的鸵鸟一样一味逃避，因为逃避只能让危机来得更加猛烈。
光明乳业公司在处理2005年的“回收奶”事件中就犯了逃避主义的错误。当有媒体称光明乳业存在回收奶现象时，光明就在狡辩上栽了跟头。“回收奶”事件一出，光明按捺不住了，未经调查就莽撞地加以否认且态度强硬，让消费者觉得是在欲盖弥彰或者推卸责任。而且，光明越讳莫如深，就越引起消费者和媒体的好奇与质疑。光明丧失了话语权，被媒体趁势，一传十，十传百，事件越传越玄，导致危机进一步蔓延。
因此，企业对已被媒体掀起半个盖头来的企业内部危机，就不必遮遮掩掩，应该索性把企业危机真相告诉企业员工与公众。只有敞开公司的大门，才能让内部惊惶不安的职工、外部疑虑重重的公众及提高警觉的政府看到危机背后的真相，才能告诉他们事实并不像他们所想象的那样，从而实现更好的危机管理资源整合。
当危机爆发时，员工应是第一知情者，因此把真相告诉他们显得至关重要。有效的内部沟通不仅可以激发内部员工的责任感，避免内部军心不稳，也可以有利于危机公关团队的建立。
一旦企业发生危机，媒体也会闻风而动，应当通过媒体把真相告诉公众。
政府具有很强的权威性和号召力，因此，在危机处理中，企业家还要学会借政府之力化解危机。欲借力政府，首先得让政府知道事实真相。企业危机发生之后，尤其是在发生重大危机的时刻，如质量危机、人员事故时，政府会马上进行调查，此时与政府抗衡显然是不理智的。
如果企业内部出现危机，但并不被公众、企业内部员工所察觉。企业领导者就不必着急对外公布企业的危机了。毕竟企业出现危机，往往是“墙倒众人推”、“树倒猢狲散”，媒体赶来口诛笔伐、银行逼债、企业内部人心惶惶，企业原有的光环尽失，这些对企业来讲，是真正的危机开始。
20世纪90年代，中国保健品市场方兴未艾，太阳神、娃哈哈等产品依靠强大的广告攻势，迅速做到了妇孺皆知，销量引得其他行业羡慕，利润空间更是巨大。有了这些成功的先例，沈阳飞龙保健品有限公司创办人姜伟如法炮制，使得他的飞龙集团得到快速发展。意气风发的姜伟，打算趁势上市。
为了上市，姜伟几乎停下了手边的一切日常性事务，全力投入。然而飞龙集团的财务水准与国际通行的会计制度存在着巨大差距，负责相关工作的香港律师行，在半年时间里，向姜伟提出了2870个问题。几经波折之后，飞龙集团拿到了在香港联交所上市的获准文书，然而又恰逢香港股市大跌，飞龙集团上市之中再次受挫。
从香港回到沈阳，姜伟开始审视自己的公司，发现诟病丛丛。姜伟嗅出了这个只有4岁的企业的腐朽气息。痛心之余姜伟决定下狠心整治。1995年6月17日，姜伟在报纸上登出一则短短的公告：飞龙集团从总部到各分支机构，进入脱产整顿期。
战线收缩没能改善飞龙集团的局面，姜伟又开始闭门反思。他总结了飞龙集团以往的经验和教训，并于6月抛出了题为《我的错误》的万言检讨，历陈“总裁的20个失误”。
1997年，飞龙集团获批两个新药，姜伟认为休整可以结束了，便在沈阳召开了新闻发布会，宣布“飞龙要开始起飞”。会后《经济日报》的记者方向明跟踪采访了姜伟和飞龙集团，并根据姜伟提供的材料，写出了一篇长稿，将姜伟的“20个失误”公之于众。文章一经刊出，立即引起了各界的强烈反应，掀起了一股研究失败的热潮。很多专家、企业家跟风研究，甚至把“20个失误”作为企业的座右铭。姜伟也因此成为中国企业管理发展上的一座里程碑。
但同时，这篇文章也给姜伟带来了很大的困扰。家人对姜伟提出了质疑，认为姜伟将企业的“家丑”外扬，是“有病”；企业内的干部、员工不再把姜伟看做高高在上的领导，开始和他顶嘴、争论；政府、社会组织也明显减少了支持，原因是一个有那么多失误的企业就不再是一个优秀的企业，一个不优秀的企业就不再值得支持。
飞龙集团就这样翻来覆去地被姜伟剖析，公众、员工、银行对飞龙丧失了信心。于是，对手落井下石，抓住飞龙的软肋不放。姜伟的苦果最终还是自己种下的。
作为企业的领导人，对外界坦诚布公固然可以显示其坦荡胸怀，但适当保持神秘性、权威性，才有助于企业和企业家形象的树立。露出伤疤给人看，不会让人联想到新皮肤即将重生，反而可能会引发其病情加重的讨论，从而把自己置于不利的境地。
姜伟认错的勇气，固然值得我们佩服，可是，认错不一定要大张旗鼓，改错也未必就要天下皆知。他太高调了，把自己的致命伤暴露给社会，而社会并没有宽容他，他被淹死在了自己的反省中。对此，姜伟自己也后悔不已：“做事情，要低调，我以前就是吃了太高调的亏，50岁的人了，不能输了。”
对于公众、媒体并不察觉的企业危机，企业最好低调处理，不显山不露水地处理危机，从而实现危机损失的最小化。
