请客的地点定在金茂大厦54层的一个自助餐厅，“我们都不会使用刀叉，有些菜不知道怎么吃，跟这么多领导在一起，也不好意思吃”，刘丽丽紧张得手心冒汗。看到员工们很拘谨，孙坚就一边招呼大家，一边开玩笑：“你们一定要多吃，这是自助餐，多吃才划算。”员工们在谈笑之中逐渐放松下来，“孙总还对餐厅的男同事说，男人要学会喝咖啡，意思是要懂得吃苦”。
20万元的餐饮营业额对如家是否意义那么重大，以至于公司的CEO会亲自破费，请打破纪录的员工吃饭？如果仅从经营的角度看，答案是否定的。突破20万元只是一次幸运，实际上在那之后，和美店的餐厅至今也没有再次达到这个目标。
孙坚与厨师长的打赌，不仅仅是为了让员工为公司创造更多利润，而是为了把快乐带给员工。“这就像如家的店长带员工聚餐，有时候他们会去必胜客。在写字楼工作的人并不会觉得在必胜客用餐有任何特殊意义，但是如家的很多服务员可能从来没有拿过刀叉，必胜客对他们来说意味着另一个世界。我希望通过用餐，让员工们感受到世界上还有很多不同的生活，同时也体验到优美的环境、真诚的微笑和良好服务带来的愉悦。”
孙亚芳认为，孙坚的做法是在帮助店长管理员工，“他知道餐厅的员工很辛苦，工资相对较低，职业的发展空间也受限制，因此他希望能够多给予员工精神上的鼓励和真诚的理解”。
培育自己的微笑力：
＞ 您是否激励过员工去完成一项“不可完成的任务”？
＞ 您对自己的许诺是否能一一履行？
＞ 您是否在意您的员工也能实践他们对顾客的承诺？
原则二 协作和共享
协作是人类作为一个群体得以生存下来的基本技能，那些优异的企业组织，总是避免让员工成为“孤独的人”。丰田生产方式的创造者大野耐一在他的书中写道：在丰田生产方式中，常常谈到，不要人为制造出一些“孤岛”。……如果仅仅一个人单独工作，缺乏人和人之间的协作，那就会形同一座座“孤岛”。
这个道理对服务行业同样适用。就像制造业无法让订单平均地分摊在每年12个月中，酒店也不可能在每个小时接待同等数量的客人。需求的不均衡是工作计划的最大挑战，酒店没有办法根据每个时间段将会有多少客人入住，来配备相应数量的服务人员。解决这个问题的办法只有一个，那就是协作。
尽管对于协作的理论可能一无所知，但如家的每一位客房服务员都能告诉你，她们如何“抢房”——也就是解决客房服务员配置与需要打扫的客房数量不均衡之间的矛盾。李雪霞是青岛福州南路店的客房服务员，这个旅游城市在旺季时经常一房难求，客房服务员们的工作量也随之增大，“旺季的时候没有空房，每天一上班就要开始抢房”。如家规定的工作量是一人15间房，虽然全是客满，但不同客人仍存在退房时间上的差异。“有的客房服务员负责的房间退房早，做完之后，听见别人负责的房间有退房的，就会马上去帮助抢房。”李雪霞说。如家并没有关于抢房的相关规定，“但是如家提倡相互帮助。谁都有忙的时候，也有不忙的时候，帮助别人也是在帮助自己”。
大部分如家员工都有渴望获得同事帮助的心理需求，同时也愿意提供帮助，这种协作关系甚至可以在一定程度上超越经济因素。从2004年开始，如家将部分酒店设置为客房计件制试点酒店②，上海火车站二店的客房服务员程腊芝曾在北京安贞店短暂工作过，因为喜欢如家的工作环境，回到上海后再次进入了如家。与北京不同，上海实行客房计件制，但这并没有使相互协作的传统消失。“因为我在如家的工作时间短，打扫房间速度就比别人慢一点，”她说，“起初快到下班的时候，别人工作都做完了，只有我没有完成，大家就都来帮我。”
作为一家经济型酒店，如家的岗位配置极其严格，酒店并无冗余岗位，每当有一位员工缺岗，就必须要由其他员工承担这个岗位上的工作。酒店的管理者必须向员工传递这样的信息：酒店不会让员工独自面对繁重工作的困境，必要时，店长助理、店长甚至级别更高的管理者都能够提供支持。
上海资深店长曹巧军曾在一个偶然的机会传递过这样的信息。2009年新年时，曹巧军在一家酒店拍摄新年祝福的视频，他扮演一位值班经理，店长则扮演一位前台服务员。恰巧有几位客人到前台办理入住手续，曹巧军和店长毫不犹豫地按照标准流程操作完成。“这个时候员工都在旁边看着，看到店长和城区总经理都能这么做，员工也会放心的，”曹巧军说，“如家的编制是一个萝卜一个坑，如果员工生病，店助和店长就要立刻担负起服务员的职责。”
酒店服务人员的工作全部由琐碎的事情构成，人们很容易认为这些工作没有技术含量，不需要什么高深的知识，只要略作培训，责成员工按照标准操作即可。然而实际情形远比人们的简单印象复杂得多，培训和标准并不能解决一切问题。北京大慧寺店店长徐建龙进入如家参加的第一次培训就曾经让他的期望落空。“我以前工作的小酒店根本没有什么销售，所以我对于扫楼完全没有概念。”徐建龙非常期待能在培训中有所收获，“我记得培训课程是一个多小时，我满怀期待，听得非常认真，一个字也没有落下。培训的老师给我们讲了如何做市场销售，但是直到最后，我也没有听到我最期待的东西：当你去一家公司签协议的时候，第一句话应该怎么说”。
实际上，培训师不可能提供给徐建龙满意的答案，因为“第一次拜访协议客户应该说什么话”属于“隐性知识”，它与个人经历、体验和具体情境紧密相关，无法通过传统的授课等方式传授。由于酒店服务的对象是各不相同的顾客，各家酒店的具体环境也有所差异，因此有大量的服务知识和技巧以隐性知识的形态存在。被人们视为无所不包的如家服务手册其实只能规定标准，而如何达成这些标准，怎样才能以最高的效率完成，这些都需要运用隐性知识。酒店必须鼓励员工探索和掌握隐性知识，并将有用的经验分享给同伴。
酒店中的隐性知识无所不在，即便是摆放烟灰缸这样的小事也需要它。如家要求餐厅的烟灰缸呈品字形摆放，并距离桌边3公分。假如每摆放一个烟灰缸都用尺子去测量尺寸，那么一个餐厅服务员每天的主要工作就是在桌子旁边充当测量师了。“如家同星级酒店不同，我们的人员配置与星级酒店相比大致是1:3，但服务标准丝毫不低于它们。因此我们必须总结出一些工作技巧，用最短的时间达到标准的要求。”北京西直门店店长王琦摸索出了摆放烟灰缸的隐性知识，“拿烟灰缸的时候，一定要把中指放在品字形最中央的位置，你的手掌到手腕的距离是3公分，那么只要中指对齐了，把手腕靠住桌子，松开以后烟灰缸就是呈品字形的”。
另一个例子是如何制造一块用来擦玻璃的半干抹布，方法是：将湿布和干布重叠后拧一下，干布即可吸收部分水分。“很多方法都不是我想出来的，而是员工们总结的。”王琦说。
这些隐性知识通常不能通过简单的讲解和培训进行传授，上海江苏路店客房服务员曹兰芳是做床的高手，她曾费尽心力向我们讲解如何以最快的速度将床单铺好，但最终放弃了努力：“这需要手把手地教。”
如家尽可能地创造机会分享这些隐性知识，最常规的办法是在例会和晨会上传授经验。“我们每周都会召开管理例会，中层和前台员工都要参加。其他岗位的员工每天也有晨会，这都是培训和交流机会，”北京农展馆店店长王亚利说，“在会上我们通过服务案例来让员工进行思考：假设你遇到这种情况会怎么做？”
如家北方区的管理者们还希望能将这些案例在更大范围内分享，他们推行“启明星案例”计划进行尝试。“启明星案例的初衷就是要找好的案例，树立典范。启明星案例原则是鼓励员工自己讲自己的事情，内容包括了对顾客和对自己同事所做的好事，以及值得借鉴的经验。”如家北方区总经理孙清一与我们分享了启明星案例产生的过程：每月一次的员工大会上，店长会请每一位员工讲出自己的案例，当场由全体员工投票选出前三名。选中的三个案例由店长点评后，挂在店里的通告栏上，并且相关员工能获得100~300元不等的奖励。从这三个案例里，店长再选择一个上报城区进行推广。北京和内蒙古的如家酒店是这个计划的试点店。
启明星案例推广的几乎都是琐碎小事，但却包含着重要的隐性知识。内蒙古呼和浩特丽泽桥店客房服务员李俊英的案例即是一个例证：“一天，我像往常一样在客房打扫卫生，听到楼道有人在喊服务员，我连忙出去看，原来是1219的客人。我连忙说： ‘您好先生，您有什么需要吗？’客人说：‘有针线包吗？’我立马双手将针线包送到客人手中。当客人接过针线包的时候，我看出他有点发愁为难的样子，便主动问客人：‘您是要缝什么吗？’客人听到后说：‘是啊，我的衣服扣子掉了，但我不会缝。’我跟客人说：‘您别急，我来帮您。’我拿起针和线一会儿就缝好了递给客人，客人接过去很感激地说：‘真的太感谢你了，在如家能享受到这样的服务真好。’”
李俊英在这个案例中分享的隐性知识，是如何根据现场情境判断顾客的潜在需要，从而在顾客提出要求之前就能为顾客提供服务。店长给这个案例的点评是：“为宾客提供热情周到的服务是企业生存的根基，要关注每一位在酒店的客人，尽我们自己所能，急客人所急，想客人所想，令客人拥有如‘家’一样的感受。”
在南方的如家酒店，虽然没有推行“启明星案例”计划，但也有不少店长采用了类似做法分享经验。上海浦东南路店店长王海在店里推行了“金点子计划”，每位员工都可以将自己的经验和技巧张贴在餐厅的金点子榜单上面，如果得到采用，可以向城区推广。“技巧不分享，那只是一个人的知识；分享出来，所有人都能提高效率。所以，我鼓励员工分享自己的经验。通过金点子计划，员工的积极性也会提高。”
一个得到推广的“金点子”是 “卫生间股缝塑钢泥的制作”。酒店的资深工程师徐江华发现，卫生间瓷砖的股缝用硅胶填充很容易发黄，而且效果不好，反复修补成本也很高。他凭借多年从事工程工作积累的隐性知识，将硅胶换成了塑钢泥，这个困扰很多酒店的问题被他解决了。
由于如家是一个拥有700多家连锁酒店的集团，因此每一家酒店获得的微小经验或技巧，都会给所有酒店带来益处。店长们可以通过如家的信息平台分享各自的经验。“2007年4月的时候如家开始使用运营信息平台，服务支持中心的所有发文和通知都在上面。”杨伟莲说。她是营运部资深流程整合经理，参加过历次如家服务手册的制定，“每一位店长都可以登录这个平台，把自己的疑问或者操作经验发上来”。
另一个分享渠道是店长之间的传授。如家的店长在上岗之前都经过店长班的培训，并且在上海的酒店实习考试。“很多老店长都会跟我们分享资源和信息。如家店长之间相互支持，如果有不懂的地方或者遇到困难，任何接到你的求助电话的人，都会给你提出很好的建议。” 李彧得到的建议是大客户销售方面的，“我在上海实习的时候，跟随一位店长拜访普利司通轮胎上海总部。我当时很疑惑，这样的大公司会选择如家吗？拜访之后才知道，它是如家的忠实客户。那位店长告诉我，由于金融危机，很多公司都缩减了开支，如家的品牌又值得信赖，因此大公司反而很容易成为协议客户”。从店长班毕业回到广州后，李彧担任白云路店店长。在广州，如家与对手的竞争极其激烈，白云路店得以与对手抗衡的武器，就是李彧学到的大客户销售知识，“我接触的第一个大客户是雀巢公司，他们的员工之前都是住星级酒店，我说服他们到如家试一试。2006年雀巢的年会在广州举行，部分员工住在五星级酒店，另一部分被安排到了如家白云路店。这之后，很多雀巢的员工都喜欢上了白云路店”。随后，李彧又将联合利华、沃尔玛发展为自己的协议客户。
培育自己的微笑力：
