1992年，总部设在瑞士巴塞尔的跨国制药公司西巴–盖基（Ciba-Geigy）公布了世界上第一份《公司环境报告》，1994年，它又公布了第一份《公司社会报告》。从那以后，“企业社会责任”就逐渐成为一个时髦的词汇，有的企业通过它重思企业的价值，有的企业则把社会责任变成新的营销手段。
于是这个世界上最古怪的一幕出现了：企业在各路媒体的聚焦之下常常在慈善事业上一掷千金；另一方面，血汗工厂的例子屡见不鲜。人们最终发现，很多在慈善晚会上开出巨额支票的公司，正是那些压榨工人的企业。
但是多数做出巨额捐赠举动的企业仍然理直气壮，并且得到公众的支持。因为人们已经默认了这样一个逻辑：企业最大的责任就是赢利，然后才谈得上用赚来的钱回馈社会。很多有责任感的企业家梦想着前半辈子赚钱，后半辈子做慈善。如果要求企业修正它们赚钱的方式，人们就会说：让企业承担更多责任会损害它的竞争力，如果企业因此破产，员工失去工作，这是最大的不道德。
赢利的确是企业最大的责任，问题在于任何一家企业都不应当通过不义之举获得赢利。如果越过了这一底线，企业社会责任就会演变为捐款数额的竞赛，似乎那些捐款最多的企业，就最具责任感。这样，我们就将面对一个道德悖论：如果某个跨国毒品集团突发奇想，将它的全部利润捐赠给国际红十字会，我们是否可以认为它是这个世界上最具社会责任感的企业呢？考虑到毒品的高利润，恐怕没有哪家企业能够与它争夺捐款数额第一的交椅。
用慈善捐款数量来衡量企业社会责任的荒谬之处在于，它忽视了企业并非一个完全独立存在的组织。企业存在于社会系统之中，它的行为随时影响着外界，正如现代管理学之父彼得·德鲁克所说，“如果每家企业都能形成良好的习惯，就能对造就良好的社会起到推动作用。如果它四周与之有关的组织也能争相效仿，那么良好的企业就能堂堂正正地作为时代文明和进步的领军人物，而极大地有利于社会”。
反之，如果一家企业通过作恶取得利润，那么它将对社会系统或者自然系统造成极大的伤害。很多时候这种伤害是不可修复的，无论企业事后捐出多少善款，都不可能真正弥补它造成的损失。
那些漠视企业与社会系统关系的人，往往笃信自然法则。他们是进化论的拥护者，坚信在这个世界上唯有适者才能生存，在竞争中获胜的强者理应通吃；而弱者只能被淘汰，或者沦为强者的附庸。这些达尔文主义者忘记了一个简单的事实：在自然界中，即使最凶猛的野兽，也不会出于野心或贪婪而进行猎杀，它们只在需要维持生命时才会捕食。它们并不寻求对这个世界的支配能力，因此是整个自然系统循环的一部分。而人类无穷的欲望已经冲破了自然法则的定律，一个不能约束自己行为的强大企业组织，将会是社会系统的破坏者。
企业真正应当履行的社会责任，不在于慈善晚会上的慷慨解囊或者精心策划的慈善活动。作为社会中的一个组织，它首先要承担以下的责任：善待自己的员工，诚信对待合作伙伴并且与它们形成共生的关系，为企业所处的社区提供帮助，珍惜人类赖以生存的自然环境。德鲁克早已指明了企业承担社会责任的两个原则：将对社会的不良影响和冲击降到最低；充分利用组织自身的优势，为解决社会问题作出贡献。
一家能够担当起社会责任的企业必定是一家拥有微笑力的企业，唯有具备了微笑力，企业才能够将目光从一己之利上抽离，以更广阔的视野观察自己与周边社会组织的关系，重新审视企业给社会带来的影响，努力改善这个世界。
如家并不认为自己是一家拥有强大微笑力，足以影响整个世界的公司。在孙坚看来，如家还是一家处于成长中的企业，能够作出的改善相当有限，但他同时相信，“做了和不做一定是不一样的，持续去做，明天和今天相比也会是不一样的”。如家所做的，就是用它秉承的理念和文化对待周边的社会关系。
与供应商共生
一家企业与供应商的关系，往往是商业社会中最为复杂微妙的关系。
在过去20年的商业历史中，全球大企业与供应商的纠葛颇能说明这种关系的复杂程度。具有强大议价能力的大企业对待它的供应商总是“反复无常”，他们喜欢“今年用这家厂商，明年试用另外一家”，这使得供应商必须不断压缩自己的成本，以便获得大企业的青睐。而大企业则可以通过这种“拧毛巾”式的办法从供应链上挤出数目庞大的收入。
这种看似简单而高效的商业模式充满了复杂后果。过去10年中大企业不断承受舆论的压力。舆论认为，正是它们过度强势和重视低价，才迫使供应商们为赚取微薄利润，不得不采用各种非法的手段节省成本，双方互不信任的气氛不断滋长；另一方面，当大企业试图改变做法，在企业社会责任方面有所建树时，不少供应商却选择消极应对，因为微薄的利润和险恶的生存环境使得他们无法承担变革带来的成本。
供应商与企业的关系应当建立在互信和共生之上，这对于双方都至为重要。如家目前有100多家供应商，它们大致分为三类：一类是工程供应商，在如家酒店开店装修阶段为其提供设备、材料与施工服务；另一类是日常用品供应商，顾客使用的一次性牙膏牙刷和卧具等产品都归属于他们的供应范围；还有一类是IT类供应商，他们为支撑如家后台运营系统的IT设备提供维护服务。“我们一定会保证合作的前提是诚信、双赢和长期的，”如家运营总监宗翔新说，“如家不会不顾质量和供应商的生存状态，一味压价。”本着这样的态度，如家和供应商都能从合作中各取所需。
宁波樱花炭语日化用品有限公司是一家日本独资的酒店日化用品生产商，它为全国的如家酒店提供洗发水和沐浴露。双方的合作始于2005年，如家采购人员去杭州出差，在一家酒店偶然用到樱花炭语生产的洗发水，感觉它的质量高于一般产品，于是他们找到樱花炭语洽谈合作。
在遇到如家之前，樱花炭语的产品大部分外销，少部分供给国内的星级酒店，如家是他们尝试合作的第一家经济型连锁酒店。吸引樱花炭语的是如家连锁的品牌、发展速度与规模。樱花炭语的判断很快得到验证：现在如家是它至关重要的大客户，占到其销售额的50%以上，同时这一合作也成为它打入连锁经济型酒店市场的敲门砖。
双方之所以能够维持长期合作，并不是由于樱花炭语的产品价格低，最主要的原因是双方在质量和诚信上达成了共识。樱花炭语的产品在原料成本上高于市场同类产品15%，这源于日本管理者对质量的重视：他们要求自己工厂的原料必须购自上海花王，使用的香精也是指定品牌；他们甚至对洗发水的原料用水也有硬性规定，专门使用进口设备对水进行软化处理，一吨水中只能提取出50%的软水用来生产沐浴露和洗发水。
当宗翔新与樱花炭语就价格问题进行谈判时，对方向他阐明了自己的价值观：樱花炭语的经营理念向来都不追求迅速扩张，而是要在保证质量的前提下稳健地前进。樱花炭语的日方管理者坚持认为，如果将价格降得太低，就无法保证原料来源。原料改变会直接影响顾客体验，感受上的落差最终将导致如家信誉受损。“他们对我说：顾客对如家的洗发水和沐浴露的信任是建立在质量基础上的。我认为他们说的很有道理，”宗翔新对这个观点表示赞同，“这和如家的经营态度是一致的。”
在基本理念上达成共识，让供应商和企业之间的关系变得友好和坦诚。“我喜欢他们对待供应商的态度，”樱花炭语中方负责人胡立鸣说，“如家当然是精明的，但在谈判中，我们也能感觉到被对方尊重和信任。”每次来谈价格时，如家采购部门的员工总是会对胡立鸣事先声明说：“我的目标并不是强迫你们把价格降低5%或10%。”但他们会指出，如家的扩张态势和稳定需求给樱花炭语带来了规模效应。双方坐下来把这些外部优势和企业成本一一计算完毕，如家会从胡立鸣那里得到一个合理的优惠价格。
当供应商遇到困难时，如家也愿意同他们一起渡过难关。2009年，胡立鸣给如家采购人员算了一笔账，由于原材料价格上涨、经济危机和新《劳动法》实施带来的人力资源成本上升，樱花炭语无法进一步降低成本。为了保证质量，并且鉴于樱花炭语是如家最为信赖的供应商之一，如家没有要求降价。
基于信任的关系，企业和供应商之间能够更主动地考虑对方的需要，同时也乐于为对方提供有价值的建议。
如家一向要求自己的重要供应商能够对产品创新作出迅速反应，同时，它也保证及时将顾客和公司内部对产品的体验反馈给供应商。在樱花炭语为如家开发产品时，如家上至CEO孙坚和运营总监宗翔新，下至采购人员，都反复使用了樱花炭语送来的洗发水和沐浴露样品。他们的反馈是要求为如家开发的产品香味不要过于浓郁，同时希望沐浴露具有肥皂的特点，容易冲洗干净。“这确实是个很聪明的想法，”胡立鸣评价说，“肥皂型沐浴露虽然比一般酒店常用的沐浴露贵一点，但是顾客体验更好，而且长期来看，易冲洗这一特点还能给如家节省不少水。”
南通斯得福纺织装饰有限公司是如家的另一供应商，它也体会到了如家不断完善产品的强劲推动力。他们从2003年开始和如家合作，几乎自如家成立之初，酒店客房所使用的床单、被套、枕套、枕芯、被芯和毛巾等一系列纺织品就都是斯得福为其特别开发的。甚至连如家浴室毛巾上已经为顾客熟识的酒店标志，也出自斯得福的设计。“我们仅在枕芯上就为如家做过无数次试验，才确定为今天这种标准配置。”斯得福负责人姚蕴秋说，“如家的床上有一个高枕一个低枕，这是在控制成本的前提下，为颈椎有问题的顾客特别准备的。”
酒店客房里著名的红、绿两色樱花被套也是在斯得福的努力下，才逐渐变得更加符合客房服务员们的操作要求。如家优秀的客房服务员需要在两分半钟内整理完床铺，为了让他们操作更加简单，被套设计为后开口的口袋式。就连口袋封口处的处理也是经过反复试验和讨论的。“过去的被套是用带子系住封口，但后来发现操作时服务员花费时间太多，而且很容易损坏，使劲一拉，容易把带子拉掉。现在我们做成布边封口，就简单多了。当然，这么做，要费一点儿布料。”
作为这两家供应商的最大客户，如家原本可以采取高枕无忧的姿态，对供应商的质量和价格制定苛刻的规定，而毫不理睬他们的要求。但事实恰好相反，胡立鸣认为如家对待订单的态度非常严谨，给樱花炭语省去不少运输成本。“相比其他酒店，如家的洗发水和沐浴露的订单来得非常准时。”为此，樱花炭语和如家签订了一个160公斤起运的协议——无论是沐浴露还是洗发水，这都是一家酒店大约两个月的用量。订单通过如家的管理平台提前10天送到樱花炭语手中，新酒店开业则会提前半个月通知备货。
订单的准时缘于如家的自我完善和酒店管理水平的不断提升，如果如家把准时送货的责任全部推给供应商，那么双方的合作根本无法维系。“如果一家酒店今天让我们送10公斤洗发水，明天送20公斤沐浴露，光汽油钱我们就付不起。”胡立鸣说。斯得福也表示，“我们给如家送货的种类非常繁杂，包括毛巾、被套、枕芯等，如果一次只送几百套，或者每家店一缺货就立刻向我们要，这个运输成本是非常高的”。姚蕴秋正在同如家尝试2 000件起送的运输方案，这要求每家酒店加强物品损耗的计算和计划能力。
如果企业采用互信共生的态度，那么供应商就愿意为降低成本寻找更多的方法，这就形成了一种良性的关系。当如家通过提升自身管理能力保证准时发出订单时，樱花炭语就会主动想办法节省成本，他们更换了用来运输洗发液的桶，使它变得更加轻便和便宜，但是同时也保证在长途运输中不致破损。胡立鸣很愿意同如家的管理人员在节省成本的创新上交换意见，并不担心这类信息会被如家当做压价的筹码，而如家也会主动提出一些节省成本的建议。宗翔新来自零售业，对于物流管理有极为丰富的经验，他建议樱花炭语选择大的物流公司做干线运输，将洗发水送到一个省的枢纽城市后，可以考虑选择当地的物流公司来完成下面的配送。“我们按他说的试了，结果发现这样确实更省钱。”胡立鸣说。在另一个建议中，宗翔新告诉胡立鸣，送给如家的产品包装可以尽量精简，不用印刷得太好，只要有清楚的批次和货号以方便管理即可，这能节省不少印刷费用。
