日销售计划管理依据“PDC工作循环法”开展，是一套成熟的零售管理工作体系，概括起来就是“四会十六表”，“四会”是店铺月例会、店铺周例会、业种周例会和卖区早会；“十六表”几乎覆盖了零售运营的各个环节，从销售到毛利，从计划分解到运营分析，从营销活动策划到执行情况总结，从销售进度表到竞争店数据采集，可谓是全面覆盖、绝无死角！正因如此，我在初步了解这套体系的工作内容之后，再次向王部长确认了我的业务范围。
王部长给我的答复是这样的：我负责填报店铺的销售日报、周报、月报；针对业种开展日销专项培训，规范业种日销用表的填报；每月12日前，要求业种按时提报店铺月例会上需要的日销表单，并于提报集团本部前完成复核检查，确保数据填报准确、文字分析言之有物。
日销体系中涉及到的营销表单则由贺百川填报，部长会亲自把关并提报给集团本部，这套业务虽然不是我的主业，但部长要求我必须能做、会做，并且在必要的时候能够做好！弄得我不敢有丝毫松懈，认真仔细地研究了营销这块的工作内容，具体包括店铺52周营销计划书、店铺月度营销计划书、店铺月度营销总结、店铺季度营销活动分析、店铺重大营销活动或集团联动活动总结分析等等。
至于全店的销售计划及毛利计划，这两项指标由不得店铺做主，每年都是由集团下达，集团会依据去年的实际销售和实现毛利来下达今年的数据指标，通常销售计划是实销同比递增30%左右；毛利计划则是综合考虑销售计划和去年实现毛利来制定。而店铺需要做的就是分解销售计划和毛利计划，并填报相应表单，将经营指标下达给各业种，让业种扛起经营盈利的任务。
分解销售计划和毛利计划的过程由部长亲自操刀，但部长并没有决定权，初步分解之后必须请示老总、副总，可能需要多番修改调整才能下发业种执行。不过即便如此也会引起个别业种经理的不满，他们会找出各种理由，不断地找老总、副总，要求降计划，还给营销部扣上计划分解不公平的帽子！
无论双项指标计划是公开下达还是保密下达，都会被指“不公平”，四舍五入的问题、增长比率的细微差异、未能充分考虑业种调整等等理由，都是营销部“不公平”的真凭实据。
最让人无语的是，部长在计划下达之前明明已经请示过领导，但仍会因为个别业种的上访导致计划分解再次调整、全盘变动！实事求是地说，每年年初下达分解计划，至少折腾三遍。不然是无论如何都落实不下去的，因此，每年年初下达分解计划时，就是我们部长最头疼的时候！
当然，这些都是在营销部工作久了之后积累的经验、了解的内幕！
当时，我只是再次确认自己的工作职责，并不知道这些，只是知道集团下达双项指标后，店铺负责分解到业种，业种再继续把销售计划和毛利计划层层分解到卖区、到品牌、到个人，在运营过程中跟进落实。
后来，当我知道销售计划、毛利计划的完成情况与业种经理及其下属的绩效工资、十三薪、年薪都有关联的时候，就明白了他们为什么要尽可能地争取降计划！即便有实力达成也要争取再降一降，因为降的不是计划，而是肩上的压力！
后来的几天，我深入学习日销白皮书，同时对比集团的样表和我店实际填报的表单，发现其中确实存在很多问题，我把这些问题罗列出来，请部长过目，计划下一步开展全面培训的时候，针对这些重点问题进行深入培训，力争把这些问题一一消灭！
王部长看完我的问题清单后，心情非常愉悦，看得出来，他对我的工作成果很满意：“丫头，学得挺快，这才几天，我看你基本都弄通了，但我建议你某些问题还是给集团本部打电话请教一下！集团营销本部基本都是年轻人，都很容易沟通，你礼貌一些、谦虚一些，他们肯定愿意给你答疑解惑！”
“好的，部长！我再看看有没有什么遗漏的，再跟业种分管日销的助理们碰一下，汇总所有问题之后再打电话一次性问清楚！”
“问题不可能一次性解决，有些事情不用非得攒到一起！今天都7号了，12号业种就要上报这个月的表单！现在总结书、计划书都已经做完了，只有上半月总结下半月对策需要等到10号以后再做！所以我建议你快马加鞭，现在有什么问题就解决什么问题，今天就去打电话，先跟集团报备咱们店铺的日销由你接手负责，然后把问题一一问清楚，明天就培训！我的要求就是这个月必须看到日销售管理明显提升，我可以不再接到集团本部指正错误的电话！”
“哦！那好，我现在就去打电话！”说罢，我拿张便签纸记下了集团本部的联络电话和联系人，准备去行政部打长途电话，因为全店只有领导办公室和行政部的电话有长途权限。
正要出门，我突然想到有件事必须要跟部长报备，于是说道：“部长，今天是夏凉节活动的第一天，咱们部门和财务部配合发放赠品，贺百川全天发奖，我中午给他换饭。十分钟后，我应该先去吃饭，不然来不及跟他换班，可我这个电话十分钟不一定能打完！”
“丫头，你这是杞人忧天，十分钟肯定能打完，说得时间太长，人家该嫌你啰嗦了！快去吧！”部长正撵我走呢，突然又开口叫住了我：“晓溪，你今天要是不想换饭，就直说，不用找借口，更不用拿工作当挡箭牌。营销部就咱们四个人，发奖是家常便饭，谁都逃不了，但如果真有事可以换个班！”
我一听就知道部长想多了，于是开口解释道：“领导，我没事，打完电话我就去吃饭，不会耽误中午换饭！”
“好，去吧！”
这一通长途电话可以说是令我受益匪浅，我所有的疑问都得到了解答，明确了数据的填报标准，请教了销售分析的切入点，这些对我日后的工作开展大有裨益。而我之所以能在几天之内捋清日销的现状和存在的问题，我本人虽说是发挥了一点儿主观能动性，但我的小伙伴们才居功至伟！
业种的日销分工正如我们部长预料的那样，除了医药业种的日销助理仍是老员工，运动、手机、男装、女装的日销助理都是跟我同批的新人，大家都在确认分管的第一时间拿到了日销白皮书，被要求自学成才！
我们这些人作为职场新人，面对工作既有热情也有抱负，都想尽快地做出成绩，赢得上级的认可和下属的支持；而且我们中的大多数又是初出校园的学生，学习积极性依然高涨，学习能力也还没退化。正因如此，我的建议才得以赢得大家的认同，顺利开展落实！
我的建议很简单——大家抱团取暖、共同学习。
实施计划也不复杂——大家每天下班在女寝集合，共同学习探讨日销的相关内容。同为新人的女装日销助理王艳是已婚人士，每天下班都得回家照顾老公孩子，无法参与我们的学习计划，所以我们约定会把学习结果及时分享给她，毕竟她是我们新人中的老大姐！
那段日子，每天下班之后，我、二姐、柳国军、张瑞冬、白宇都会先回女寝，开火做饭或AA聚餐，填饱肚子之后就是头脑的高速运转。
柳国军是我们之中最早接触日销管理的，已经实际操作了两个月，算是比较了解日销开展的现状和存在的问题，所以，我们第一次学习集会，他就毫无保留地分享了他的经验和见解。
“日销现在推行效果不理想倒不是因为这个东西有多难，主要是因为员工根本不理解开展日销的意义，认为日销华而不实，都存在抵触情绪；咱们店没有MIS系统，所有数据都得人工去查书面记录，无形中增加了很多工作量；店铺一直也没开展系统培训，就是发本手册下来让业种自行学习落实，也没个统一标准和规范，各个业种都按照自己的理解去填报，质量肯定参差不齐；卖区长、品牌柜长多数都只有初中学历，你让她们总结分析影响销售的原因，就只有两点，一是没顾客、二是货不好，说不出来更多的理由，对提升销售也就没啥实际意义！我虽然做了两个月表单，但我不了解卖场、业务也不熟练，表单做得差强人意，我们经理很不满意，总训我！是该好好研究、深入学习了！”
“柳国军，你说你做日销表单是什么意思？每个月需要提报的六张表单里只有两张是业种用表，你来做很正常；但其他都是卖区用表，不应该是卖区长做吗？”
