对包括高档品牌在内的快速消费品而言，市场天天都会出现新的用法、习惯和心理空间。除了大部分慎重的溢价外，品牌管理必须通过零售贸易对多变市场的持续控制来实现。由于市场交易变得更为强大，公司倾向于将营销预算转而投向市场交易。总之，更多的营销投资应当投向零售商，使他们的实力得以提高。然而，这一过程在各个品牌之间并不相同，资产价值与风险的平衡将因品牌的不同而不同。对于高档品牌而言，风险在于削减了太多的营销预算使得它们的品牌优势被削弱了。
向经销商投资一部分营销预算的惟一好处在于，可以激励零售商将他们店内促销置于生产商品牌之后，从而控制目标群体的心理空间。分配给零售商的营销投入并不是没有附加条件的，经销商应当通过货物贮备、店内宣传等手段将品牌标识于货架之上。采取措施鼓励零售商扩大销量和提高售价也是可取的，因为这些措施会保证零售商以各种方式来推广这一品牌。
高档品牌也许不能为零售商带来最好的直接产品利润。这些品牌通过产品市场的开拓和扩展以及帮助零售商店成为消费者购物的首要选择来吸引零售商。
价格品牌
在第4章我们曾讨论过，用特殊价值的理念来整合消费者的取舍，从而作为对品牌超细分的回应。实施价格策略的公司选择了供应越来越多的零售产品，而不是向特殊目标群体加价的方式，从而以低廉的价格吸引消费者。折扣商就是用这种方式吸引了相当比例的顾客。生产商同样可以通过重新设计运作和产品来得到更优的价值比率。
价值策略可以使生产商有效地同高档品牌和零售商的价值观展开竞争。零售商可以在获得低成本的产品和推销自有品牌方面拥有优势，而生产商则拥有更多的对效益十分重要的关键要素。以生产商的规模和投入，如果能真正地达到最有效的成本结构，就有可能在这场竞争中击败零售商。在那些零售商没有自有品牌或是只有一类自有品牌的国家里，由主要的生产商来决定价格，这是阻止零售商自有品牌成长的最佳方式。
对于以市场为导向的公司，生产取决于市场研究提供的信息。而在以价值为导向的公司里，市场营销人员必须对产量的需求更加敏感。玛氏糖果公司的市场部不会要求研发部门去开发奢侈的或是新奇的品牌。
玛氏的营销策略是是利用玛氏的生产能力来发展高产量的品牌。对于玛氏来说，强势品牌是指那种积累了大量的技术性知识和经验的品牌，一旦投入市场，就无人能在质量和价格上与之抗衡。
在采用价值策略的公司里，市场营销部门必须在大量的产品中识别共同的特性，并找出产品中能让顾客满意的本质特性，即让消费者用最经济的成本来获得产品最有价值的特性。消费者研究的成果是为现有产品发掘新客户、开拓新领域或开发新的目标群体提供帮助，而不是为新产品或品牌延伸寻找发展空间。
价值营销的另一个重要作用是消除需求的季节因素或其他变动因素，从而最大程度地优化利用生产能力。促销和减产都会引起需求的大幅波动，从而降低生产的效率。价值品牌的营销必须制定出定价策略和促销策略，这比烦乱的分销模型更利于实现营销策略。简化的定价策略是生产商价格成本结构的组成部分，因而当生产商采用零售商的天天低价策略时，常常被这一占据最低价格空间的策略所困惑。
由于相应的营销和研发的需求很少，所以可以省下这部分的费用。
特价将会使产品的销售更容易，因为消费者并不需要技术上的受益；而高价将使产品被挤出市场。公司必须处于生产技术的最前端，但他的产品并不需要成为市场上最持久的商品。玛氏公司、阿姆斯特拉德公司以及阿尔迪公司都不向消费者提供技术领先的产品或服务。
研发并不能直接预见消费者的需求，但可以更有效地为产品的现有需要提供服务。问题是要提供类似的、比其他任何公司更便宜的成熟产品。研发的任务是通过去除产品中深奥的功能和对有效生产的设计，生产市场所能接受的价廉物美的产品。阿姆斯特拉德公司多年来的显著成长和盈利来自于低成本产品的设计，比如在保真音响设备的所有单元中仅使用一个电源，或简化计算机的构造。以价值为导向的公司通过去除产品中的非本质因素、采用公用部分设计产品以及向消费者转移部分生产费用（比如运送、装配）来降低产品成本。他们精简产品线，并且乐于用新产品替代旧产品，认为这样可以替消费者做出最好的选择。现在也采用价值策略的宝洁公司，声称已经或是正在从许多的产品类目中削减25％的产品。对价值的研究也同样被应用到企业运作的各个领域，包括管理、分销以及能使交易和促销成本管理更简单而又统一的定价。
在国际市场上，面对更贫穷的消费者，以价值为导向的公司将选择比高收入国家更低的但相同价值比率的质量一价格体系。由于对当地大多数家庭来说精装产品太贵，因此，宝洁公司在巴西推出了简装的帮宝适。
以价值为导向的品牌的利润空间并不一定较低。有效控制成本的价值驱动型公司不必以减少利润来保证在价格上的领先。可维克公司、拉特纳公司（珠宝定制商）和阿姆斯特拉德公司，都对近年来坚持实行低价战略而相应获得的高利润率和股东回报表示满意。低利润的概念也逐步地进入了公司区分高档品牌和基于成本的优价品牌的领域。
二线品牌
大型的品牌生产商，如联合利华、宝洁、达能、联合里昂、雀巢、利戈德曼，都有许多得自消费者特权的高档品牌。然而，即便是这些大品牌商都不可避免地拥有一大堆处在品牌生命周期末端的或是几乎不用的次要品牌。一些小公司被迫认识到他们没有真正的高档品牌，只能根据旧的品牌谱来刺激销售。在许多公司里，不管是大公司还是小公司，负责三线、四线品牌的管理者发现他们为次要品牌创造的附加值是不足以维持品牌的市场份额的。
二线品牌的特性被定义为，不能证实值得用足够的投资来获得推动力。与前几年相比，营销预算已经被削减，而且与领军品牌相比，二线品牌获得的影响力是不能维持市场份额的。这也导致了二线品牌的下滑。
传统的品牌管理让人感到死气沉沉，因为他们不能利用可用的资源来对抗这一变化趋势。当品牌不能赚取高额利润时，他们不能靠对营销的投入来维持品牌效应，势必导致降低品质来压缩成本。而质量保证是大多数长期获得成功的品牌的基础，糟糕的质量会破坏消费者对市场的感受，以至于所有的产品都被看成是类似的、等同的和容易得到的。这种理解导致了品牌区分的困难，这些品牌也被带入了进一步削减成本和降低价格的恶性循环之中。
对于快速消费品来说，变化之中的环境是指一些品牌不能作为传统的高档品牌来参与竞争。它们已经被同类的强势品牌、零售商控制品牌和第三品牌（即所有品牌在同一价格平台上销售，并没有消费者促销或是零售保证，也被称作“廉价品”或是“垃圾品牌”）挤出了所有的利润。客观地评价这些被“挤出”品牌的未来是刻不容缓的。归并品牌预算对零售竞争无济于事。在促销上投入更多则意味着慢性自杀。
庆幸的是，即便公司的品牌已经弱到无法在品牌谱中再次振兴，但公司仍有办法可以将它们继续生存，让没有高档品牌的零售商对它们产生兴趣。消费者识别的优势就是价值方程的一部分，因此对于价值耗尽或是微小品牌而言，发掘新的零售利润增长点将为这些品牌带来第二春。
二线品牌最有效的营销方式也许是成为产业营销和客户营销的混合体。这意味着大部分营销费用是用在战术促销和市场交易的刺激上。
在当前的零售状况下，第三、第四和第五品牌的重生可以遵循下面的规律。在对心理空间激烈竞争的市场上，二线品牌最好的管理方法也许是和以往根本不同的。下面我们探讨八种让弱势品牌在下世纪继续物有所值的方法（无特定顺序）。
（1）以新品开发来再利用品牌名称
如果某一品牌的名称在一定程度上被消费者认可、喜爱和尊重，但却在目前被一个并不需要品牌效应的产品使用，我们就有可能把这个名称进一步开发，并利用到一个新的产品上，使之产生更有效的客户效应。
除了更注重于新品的沟通与促销以外，这类情况与品牌拓展很相似（显然，品牌名称与目标产品一定要匹配）。举个例子，力士（以电影明星经常使用而知名）和多芬（Dove，以“25％面霜”而知名）都是肥皂店里知名的品牌。在美国和英国，这两个品牌在市场上获得巨大成功，使香皂成为大众的消费品。但随之护脸和护肤市场经历了一场技术革命：人们再也无法想像一个电影明星用肥皂来洗脸。联合利华认识到了肥皂产品在消费者促销上的穷途末路，进而将其名称、颜色及商标图形重新利用于“现代卫浴系列”产品。
（2）授予独家代理权
独家代理权就相当于把品牌出售给一个分销商，但生产商保有品牌权和生产过程。分销商一旦拥有了某品牌的独家代理权之后，他会像拥有二类自有品牌一样，以极大的热情去壮大这个品牌的心理空间。在英国，吉百利的瓦佛里（Waverly）薄荷糖就从原先一个活跃的高档品牌变为伍尔沃思（Woolworth's）的独家代理品牌。这个品牌现在正在安享晚年，轻闲而又赢利丰厚。在与知名大品牌的竞争中，零售商找出和那些正在与优势品牌相抗衡的小生产商、小品牌的共同目标。事实上，零售商往往更偏向于支持和鼓励弱势生产商。如果小生产商们愿意抓住这个机会并同意把零售商作为其最基本的目标市场，这将使他们在与大生产商的传统竞争中处于有利的地位。
这一类观点可以从以下阿霍德公司（Ahold，荷兰知名食品杂货分销商）的年报节选中得到明确的论证：与以市场营销为导向的中型供应商进行深层次的合作将是切实可行的……与国际知名供应商的合作将会在另一个层次展开，这主要是因为零售商无法从那些供应商的产品里体现自身的价值。
如果某一品牌愿意放弃一些销售份额，那么它可以考虑尝试与大型的分销商以独家代理或半独家代理的形式合作。在这种情况下，双方都有着潜在的利益。品牌可以要求与之有利的存货策略，或是要求与之有利的混合营销效果，比如让其竞争者没有库存或是定价过高。经销商可以通过拥有品牌的独家代理权，将品牌的改换成本增添到自己的商店改换成本上，从而增加此品牌购买者对自己的忠诚度。当然，这显然就是二类零售商自有品牌。在仍然保有自主权与独立性的同时，生产商品牌逐步地不彻底地成为一个自有品牌。对零售商来说，这是一种公平的出售品牌的方式，零售商不需要完全依赖生产商品牌或是被生产商品牌吞并。在某些个案里，零售商完全买下了品牌：比如MFI家具公司买下了海根纳（Hygena）和施莱伯（Schreiber）两品牌，用于其厨房产品。MFI拥有强大的营销实力与渠道，迅速提升品牌的市场认可度。
（3）出售品牌
一些二线品牌可以出售给另一个有能力使之重现生机的公司。在被有能力和技术来使之发扬光大的公司所拥有时，有着优秀历史的品牌会更有价值。当雅德里（Yardly）香水破产的时候，继任者十分惊讶地看到有那么多的公司有意于购买这个品牌：“人们真诚地对挽救这个品牌感兴趣”多么令人感动！最终威乐（'Wella）获得了这个品牌并把它添加到高级卫浴系列，无疑这给了他们良好的归属。
在后面的章节里，我们将研究类别管理以及“类别领先”作为生产商在与经销商的贸易谈判中增加砝码的方式，其的目何在。由于公司试图在类别管理中扩大供应，因而购买小型的补充品牌就成为增大类别管理范围的快速途径。当被类别领先策略赋予产品范围角色时，小品牌的价值与收益性可以得到重现。比如，联合饼干已将其在英国的巧克力业务转卖给Kraft（菲利普一莫里斯公司的成员公司）。联合饼干希望借此完全致力于饼干和快餐行业，而菲利普一莫里斯公司则全力拓展糖果市场。
（4）对象择定型渠道
当品牌通过不同的渠道被分销的时候，针对某一分销渠道设计的品牌总有一定适用的范围。一些小规模的渠道，如美发厅、美容院、流行服饰店、药店或药剂师等只对属于它们的特定范围做出积极反应，而不会对其他以价格为导向的竞争感兴趣。定位于某个特定的渠道意味着成本的显著降低，同时也意味着要更精确地分析出满足渠道要求的机会。举个例子，一个不被大生产商青睐的中等价位的国家品牌仍可以在独立的超市里受到欢迎，虽然这个超市可能没有自己的品牌。同样地，如果某些产品在自动售货机、街头小卖铺或是咖啡厅里销售良好，而在超市里受到冷遇，那么我们最好不要在如此广泛的范围里销售产品，以期降低成本，并集中精力于与目标渠道合理匹配的包装及尺寸。
