星巴克赢在品牌
星巴克把咖啡这样一种大众化的商品变为了高级消费品品牌，它代表的已经不只是一杯香气腾腾的咖啡，而是一种时尚文化。
星巴克取得了如此令人眩目的成就，必然有其独特、难以模仿的核心竞争力。如果说它是以优质高档的咖啡制胜，肯定过于肤浅了。虽然星巴克声称自己的咖啡是最好的，但由于咖啡这种产品太普遍，对于星巴克来说，替代性产品和竞争性产品比比皆是。星巴克没有高科技、没有专利，大家的产品都很简单，就是咖啡，而生产过程不外乎就是将咖啡豆变成咖啡，没有所谓的核心技术问题。
同样，星巴克的服务、价格、管理、营销、渠道、终端等方面虽然有诸多过人之处，但却难以借此形成自己独特、持久、难以模仿的核心竞争力。咖啡这一历史悠久的大众消费品特性决定了这一市场的兴衰完全由市场自身来决定，顾客喜欢，经常光顾，企业就能存活，否则就会被淘汰。
星巴克醇香的咖啡下面隐藏的独特竞争优势是品牌的力量。曾经的星巴克是世界上增长最快的品牌之一，当星巴克被轰轰烈烈地从故宫中赶出来时，也从反面证明了它的品牌影响力达到了顶峰，品牌形象与核心价值在全世界都吸引了无数眼球。
品牌不是万能的——星巴克掉进了品牌延伸的陷阱
品牌资产无疑是星巴克最宝贵的资产，对星巴克成功的作用不可估量。品牌延伸，对星巴克而言，既可能是加法，延伸推动发展，也可能是减法，削弱品牌的整体价值积累。
然而品牌扩张的醇香让星巴克有些飘飘然了，认为星巴克品牌的力量是无穷的，扩张的边界超出了星巴克品牌的核心价值。
星巴克的开店数量大幅增加，却在匆忙中忘记了选址标准中最重要的一环——能够维持并强化品牌形象：
星巴克以精品咖啡自居，开店的位置就应坚持选择符合精品形象的地段，找到好邻居，互相借势造势。但迫于规模扩张的压力，星巴克由高级写字楼大量的复制到了嘈杂的商场。中产阶级与小资之所以认同星巴克“第三空间（Third Place）”的定位，就在于从星巴克中渗透出的幽雅的环境、放松的气氛、交际的空间和心情的转换，这些才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。消费者想要的不仅仅是喝一杯咖啡，而是渴望一条在都市中交流感情的途径，一个轻松享受咖啡的时刻。当星巴克成为了谁都可以心安理得歇脚的地方，人们匆匆而来，匆匆而去，自然再也喝不出“星巴克体验”的氛围。
霍华德.舒尔茨说星巴克推出其他新产品时同样不会失败，却忘记了包罗万象的星巴克还能称之为星巴克吗？
舒尔茨在《品牌的未来》一书指出：“很明显，我们的品牌根植于咖啡之中，但它还意味着更多的价值，这对我们内部是如此，相信对顾客也不例外。我觉得星巴克介于家庭和办公室之间，它已成为生意场上的‘第三场所’，也成为我们的聚会之地。浪漫的咖啡和我们的服务，使星巴克成为人们前廊的延伸。这种转变导致了星巴克在冰淇淋方面投资的成功，以后公司推出其他新产品时同样不会失败。”
星巴克的拥护者之所以热衷于消费价格高出同类产品数倍，而口感质量却与其他咖啡并无二致的“星巴克”咖啡，是因为“星巴克品牌”不仅可以满足消费者的物理需求，还可以为消费者带来心理满足。无论是星巴克本身还是星巴克的顾客们，都没有简单的将星巴克看做高品质咖啡的一种，因为它更多的意味着一种体验的感觉，这也正是星巴克品牌制胜的营销利器。
但星巴克却把咖啡装进了瓶中，回归到一种从商店打包买回家的商品状态，并曾标价一美元出售，以大众情人的姿态对所有消费者搔首弄姿。
显然星巴克忘记了品牌不只是一个名字，品牌是一个需要规划、有内涵、有形象、有个性并需要体现自己价值的生命体。一个品牌不可以到处乱用，它不能有双重性格，那会使消费者远离它；一个品牌也不可以同时拥有不同肤色的“孩子”，那会使消费者因辨不清它的样子而遗忘它，甚至为其不忠而抛弃它！
于是在地段嘈杂、装修格调远不如过往的舒适惬意、就连曾经的“咖啡大使”——星巴克员工也感到疲惫冷漠的星巴克店中，商超中随处可见的星巴克绿色LOGO不再让人心驰神往。新晋小资与中产阶级会觉得“星巴克体验”唾手可得，不过如此；老牌的小资与中产阶级会觉得星巴克已蜕化为一个歇脚的地方，心中的星巴克品牌价值也一再被贬值。
品牌核心价值回归——星巴克关店是件好事
星巴克品牌延伸的失落告诉我们，任何品牌在延伸以前一定要制定详细的计划，我是谁、我要去哪、我可以做什么、我不能做什么、我要怎么表现自己……如果没有科学的规划而盲目延伸就会使品牌陷入延伸的陷阱中，品牌注定言之无文，行而不远！更会对品牌造成伤害。
得之东篱，失之桑隅。星巴克虽然掉进了品牌延伸的陷阱，但亡羊补牢，为时未晚。星巴克缩减门店，收缩产品线，表明星巴克真正意识到了“星巴克体验”的日趋平淡和“品牌商品化”对其品牌价值的削弱。星巴克应该明白其品牌的核心价值仍然应该是“第三空间”，其真正的消费群体仍然应该是高消费、高忠诚度的小资与中产阶级。正是他们的行为和体验构成了星巴克品牌核心价值中最重要的一个因素。
不同的人会选择在不同的地方喝咖啡，因为品牌不是万能的，只能赚一部分的钱，不要试图赚走所有人的钱。这一点即使强大如星巴克这样的品牌，也必须铭记。
奥林匹克公园赛后萧条解密
无与伦比的北京奥运会热热闹闹地结束了，原本人声鼎沸的奥林匹克公园一下子变得水静河飞、门可罗雀。周边稀疏的楼房、宽大的马路，让这一带成为北京拥堵交通中难得一马平川的“宝地”。
为什么奥林匹克公园在赛后会陷入萧条？有人说因为天气的寒冷，人们都躲在家里自娱自乐了；也有人说因为经济的寒冬，人们都躲在家里抱团取暖了。
其实从来没有淡季的市场，只有淡季的营销。
从经济学的角度分析，城市的规划如产品的策划一样，任何一个产品都是一个消费链上的一环，成功的关键在于找到这个消费链，并建立起产品的联动模式。
世界上最有名的城市公园——纽约中央公园，原本是远在纽约市郊外的一片绿地，如今成了与自由女神、帝国大厦并肩的纽约乃至美国的象征。它的成功之处恰恰在于周围商业联动模式的规划。
当城市化进程对城市居住环境产生巨大压力时，政府便开始在郊区创建一个环境优美的公园，给人们提供游憩的公共场所。
这是一个美丽、浪漫的服务型产品，但要让人们善用这个产品，产品的创造才刚刚开始。
为了让人们更方便、更近距离地享受稀缺的大面积绿地，开发商们建起了许多高档的豪宅。宋美龄、韦尔奇、总统夫人杰奎琳.肯尼迪、巴菲特等名人都在这些豪宅里找寻过他们的田园梦想。
而由豪宅带来的高端人群，又催生出高档消费、商务办公等需求，于是开发商又开始建高档的写字楼，商业街应运而生。位于公园东面的第五大道、位于公园南面的哥伦布圆环等都是纽约有名的街道，与中央公园一起聚合成最热闹的城市核心。
休闲公园的发展，带动了住宅、商务中心的发展，最终又为公园的发展提供了巨大的人流量保证。这就是策划的联动经济模式。
与此同时，北京奥林匹克公园的后奥运经济启而不动，显出疲软之势的原因也正在于此。
奥林匹克公园既有水清林秀的自然景观，又有古韵新风的人文景观，美是美，但可惜商务氛围太微薄了！
北四环外的奥运村地区有超过100万的常住人口，但奥林匹克公园周边能够看得见风景的房间太少了，商务中心太少了，娱乐中心太少了，高档商场太少了。这里甚至有一个简称——CLD（中央居住区），人们每天早晨涌进城市中心上班，晚上回来休息，被戏称为睡城。所以，商家要注意的是，并非有人的地方就会有人气，还需要营造商业氛围。
其实，美的价值不在于本身的形态，而在于被欣赏。当人们无论是生活还是工作都能方便地亲近美、欣赏美时，北京奥林匹克公园才能完美绽放。
说极端一点，不妨多砍几颗树（公园边缘地带还没成活的小树），再多盖点房子——象美国纽约公园一样绕着公园盖一圈5A级的高档写字楼、高档公寓，还有莺歌燕舞的娱乐场所——奥运村地区就一定会唱响火火的歌谣。
结庐在人境，而无车马喧——那只是古代诗人的想象。
从“家乐福指数”看中国商业流通品牌的机会
家乐福，这个在中国人看起来有“乐”有“福”的品牌，今年却乐不起来。家乐福日前宣布，将在日本的8个家乐福超市以约100亿日元的价格全部出售给日本Aeon集团，并从日本全线撤退。从登陆日本时，雄心勃勃要做日本零售市场的龙头老大，到如今以亏损约3亿欧元的代价败走日本，其结果出人预料。
不过，这并不是家乐福首次败走麦城，在此之前，家乐福也曾从英国、美国、俄罗斯、比利时、香港等国家和地区撤出。但上帝给你关了一扇门，必然会为你开启一扇窗。家乐福虽然在这些地方惨淡收场，但在巴西、阿根廷等南美洲国家，以及在西班牙、葡萄牙、土耳其、希腊等欧洲地区都是零售市场的第一品牌。在亚洲地区除日本、香港市场外，家乐福在多数国家或地区同样处于领先地位。
从中我们可以总结出这样一个特点，家乐福在商业经济发达的国家大多表现的不如人意，但在商业经济不发达及商业经济发展中的国家和地区却比较容易取得成功。这就是“家乐福指数”：商业经济越发达的市场家乐福越难成功，商业经济不发达的市场家乐福容易成功；家乐福经营状况不好的市场受经济危机的冲击越大，经营状况好的市场会越快走出经济危机的泥沼。
对于商业经济快速发展的中国来说，“家乐福指数”对我们有着积极的意义，因为它也许昭示着中国商业流通品牌的崛起。
首先，家乐福为什么会在商业经济不发达的市场取得成功？因为在这些市场，占主体的是粗糙型的商业。以中国为例，以前都是百货大楼，里面的营业人员叫“售货员”，所谓售货就是卖货的，也就缺少了对消费者的关注和研究，你爱买不买，没拿消费者当回事。而且，在以前商业欠发达的时候，你买个东西都得求着售货员，那时候售货员是上帝。而家乐福这种商业企业是很精致化、细致化的，它非常注重对消费者的研究和服务，不仅拿消费者当上帝，更拿消费者当恋人一样精心呵护，为消费者提供良好的购物氛围和低廉的价格。因此，家乐福这种洋品牌进入商业不发达市场后，人们因为它的先进性及自身的好奇心便纷至沓来，这当然会冲击当地相对落后的商业流通品牌。另外，家乐福之所以在中国成功，也跟它较早的扎根中国市场、实施本土化战略有关。家乐福是比较早的进行渠道下沉的企业。当沃尔玛还只在一线城市经营的时候，家乐福就把它的渠道延伸到了二三线市场，因此，它对中国市场有更好的把握。
但是，洋品牌不会做到比我们自己更了解自己。比如家乐福退出日本也跟它在日本水土不服有关。家乐福2000年在日本千叶县的幕张开设了第一家大型超市，其规模是东京及其周边地区最大的。但是，这里是日本在上世纪90年代兴建的国际展览中心和大型公司办公楼聚集地，几乎没有居民。开业之初，人们因为新鲜感会开车前往，但时间一长，新鲜感减退之后，消费者也就逐渐减少了。另外，不同于欧美国家的家庭会采购价格便宜的食品和用品存放在家中，日本人的饮食十分讲究新鲜度，一般都随买随吃。而且，在日本去超市购物的基本上都是家庭主妇，她们喜欢在交通方便的地方或就近购物。而家乐福在日本开设的超市全部位于城市的远郊区，离东京市区最近的也有20多公里。
所以，即便都说外来的和尚会念经，但我们本土的企业更加了解本国的消费者，当我们把“洋和尚”的优点学到之后，超越洋和尚也不是不可能的。如面对国美和苏宁，就连美国的电器销售巨头百思买（BEST BUY）也不得不退避三舍；家居流通行业的“本地和尚”红星美凯龙就打败了“洋和尚”百安居。“江东子弟多才俊，卷土重来未可知”，中国商业流通品牌只要做好消费者研究，以消费者为中心，不断的精致化自己的品牌，商业机会前景可期。
