然而，创业初期的惨败并没有击垮柳传志等人，反而成了联想和柳传志的一笔宝贵的财富。伟大的领导者善于学习，尤其善于从失败中学习。“彩电事件”为初涉商海的柳传志上了极为生动、意义深远的一课，让他懂得了在往后的路上还是应当小心谨慎，必须提前预防各种可能出现的风险并制定应对措施，唯有稳扎稳打，步步为营，才能带领公司良好地发展下去。
同时，早期的创业经历也让柳传志的领导和组织才能得到了进一步的发挥，他不仅成功搭建好团队，带领着团队走出来，而且在团队中形成了巨大的凝聚力。事实证明，这是联想今后得以成功的重要基础。
尽管遇到了重大挫折，尽管公司究竟该往哪个方向走还是个问题，但是大家还是愿意追随柳传志，相信他对未来的描绘。柳传志用自己的乐观和不屈不挠，鼓舞着自己，也感染了同伴。正是柳传志身上这种能够团结人才、激发潜能的独特魅力，让联想这艘船在遭遇风暴之后总能再次起航。
美国前国务卿基辛格博士曾说:“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
随着第一任总经理王树和的离开，1986年，柳传志出任总经理，正式成为联想的舵手。在经历了最初几年的摸爬滚打之后，柳传志开始逐渐为联想制定了一个清晰的目标。当其他公司为赚钱不择手段的时候，柳传志明确提出:“我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此进行过一次讨论。我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样——总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。”
办公司赚钱无可厚非，但是在柳传志的心里，赚钱显然不是联想的终极目的。关于联想最初的愿景，柳传志很多年后在一篇文章中写道:“当年，我们正是因为怀着一颗要做出中国人自己的PC的梦想，要成为一家有品牌的国际公司的梦想，苦苦追求，心无旁骛，坚持了20几年。今天离我们成为世界上最领先的PC公司的追求还有距离，还有坎坷，但是已经为期不远了。”
回首联想最初的发展历程，柳传志正是凭着对愿景的执著和信心，带领追随者仰望星空，脚踏实地，经历了大浪淘沙之后，开创了中国计算机产业的传奇。
案例2·打造自己的金字招牌
自从1987年选择做AST的代理，柳传志就产生了联想早晚要取代AST的念头。这样的想法既符合联想做自主品牌电脑的愿景，也是基于柳传志对当时形势的清醒认识。
AST微机之所以能在20世纪90年代早期达到辉煌的顶峰，联想功不可没。实际上，AST产品中有80%是通过香港联想进入中国内地的，香港联想又是通过北京联想来占领客户群的，这是一个内外呼应的模式。看到产品如此畅销，AST当然喜不自禁，它不仅把联想当作最可靠的伙伴，而且不惜牺牲其他销售渠道，并深信自己当初把中国市场的独家代理权交给联想是明智之举。对于南北两个联想双剑合璧来垄断货源的行为也放任自流。他们认为，只要能把AST微机卖出去，跟谁合作都一样，却不知道眼前这个合作者其实胸怀壮志，正在把代理AST获得的利润拿去弥补自制板卡的亏损，以增强自主研发的能力。这也正是柳传志著名的“曲线救国”过程中的一个不可或缺的步骤。
1988年底到1989年初那段时间，柳传志和老搭档李勤曾与AST高层谈判，他们试图说服对方接受生产“AST联想”联合品牌电脑的这项建议。但AST表现出的傲慢态度注定了那桩谈判最终泡汤，他们说:“我们到中国来，还没有一家企业能在技术上和AST合作。”AST的拒绝，让柳传志更加坚定了做自主品牌电脑的决心。
人不可有傲气，但不可无傲骨，办企业某些时候也应当有如此气概。面对外国合作伙伴如此骄横的态度，柳传志没有示弱，而是还以颜色。他们也借此机会看清了这些所谓的合作伙伴的真正目的: 他们无非就是让联想帮他们多卖一些机器，别无其他。联合开发的遭拒，让柳传志和联想人看到与AST合作不会有太光明的前途。李勤当日对AST的回击是:“我不管别家公司怎么样，联想要做包含自己品牌的PC，首先和AST商量，是因为同AST合作了两年，合作得非常好，所以，先找你们。即便你们不愿意，我们也必然要出我们自己品牌的电脑，所以，我们可能找别人合作，也可能独自做，这对咱们未来的合作可能会产生影响。”
于是，联想成立一个部门专门负责代理AST电脑，别的人则是全身心投入到制造联想自己的电脑上去。此时的联想其实发展并不顺利，联想汉卡已经因为倪光南坚决否定软汉字而开始走下坡路。赚钱的业务只剩下代理了，如果此时再不找到合适自己走的路子，找到及时盈利的模式，那么接下来将无路可走了。何去何从？这是摆在联想人面前的一个迫在眉睫的问题。
已经吃惯了AST这种口味的西餐，突然改口吃中餐，联想人还真有点不习惯。其实这个阶段的联想人除了拼命搞自主品牌研发外，还有一点小小的担心，那就是，万一搞不出电脑来该怎么办呢，到时候吃啥？而且就这么丢掉这块肥肉，或多或少都会感到可惜。对于搞自主品牌，柳传志做出了三种结局的分析。那几个月，他一直在公司高层领导中勾画新战场上可能出现的图像:“把自己的做好了，AST也没有丢，这是上局；把自己的做好了，也把AST丢了，这是中局；自己的没有做好，把AST也丢了，这是下局。”
柳传志的想法得到了公司高层的全力支持，全公司在这个时候基本做到上下一心了。从联想打造自主品牌这件事上，我们不难看到，联想人不止是有着报效祖国的一腔热情，更有着对事业的追求，对产业趋势的明确认识，并愿意为之努力奋斗。
柳传志在1989年12月北京联想集团成立大会上的讲话《创办走向世界的计算机产业》中提到:“公司发展到今天，确实要有自己的行动准则了。我们要树一面旗帜，非常鲜明地写清企业要干什么和怎样去干。愿意跟着一起干的就站在旗下，不愿意干的就离得远一点。”放弃在内地代理AST损失不小，香港联想一年代理AST销售营业额超过2亿元，利润就差不多有2000万港币，让人不得不佩服柳传志当时做出决定的这股勇气。
1990年4月，柳传志在联想内部会议中讲道:“我们经常把我们联想公司比作一条在大海里航行的船。我要讲的是，希望我们的同志站在更远一点的角度，从海图上来看看我们这条航船六年来走过怎样的航线，描绘下我们下一个战略目标大概在什么位置，以及怎样才能避开潜流，绕过暗礁，开辟一条能达到下一个目标的新航道。进军国际市场，绝非易事。但我相信，我们这条由理想和意志组成的大船，一定能越过激流险滩，达到胜利的彼岸。”柳传志的这番言论，很有煽动力，很能激起员工的积极性。
1990年5月29日，江泽民总书记接见了包括联想总裁柳传志在内的24位科学家。到了1990年夏天，AST终于感受到了来自联想的压力，失去了联想这个合作伙伴其实是有百害而无一利，于是不得不示弱，并想重新讨论制造联合品牌电脑的事情。但是李勤很坚决地告诉他们:“市场，你们比我清楚，时机特别重要，时过境迁，这事再谈也没有什么意义。”整个1990年联想仅销售了2000台AST电脑，到AST屈尊降贵与他们谈判的那个夏天，销售量也只刚超过1000台。尽管柳传志当时心里并不是真的很有底，但还是很果断地将AST的谈判代表打发出门了。
1990年10月26日，联想系列微机通过鉴定和国家“火炬计划”验收。12月13日，中央军委副主席刘华清视察联想并题词“驰骋海外，服务国防”。这一年，联想获中国科学院科技开发综合经济效益先进企业奖。联想计算机及软件产品纳入了国家计划。政府领导考察了香港联想，肯定了联想的生产能力，给联想发了生产许可证。柳传志的“曲线救国”终获成功。正是从那一年开始，中国降低了关税，取消了进出口批文，开放了国内微机市场，外国计算机开始大量涌现在中关村。它们的出现既推动了计算机的普及与应用，也使那些一度靠批文生存的中国计算机厂家面临巨大压力。
AST在中国犯下的错误其实就在于，他们忽视了联想的中国主场优势，而且AST在全世界本就不是什么名牌，完全是靠联想代理才让其在中国家喻户晓。可以说AST在中国的成功是因为联想，而最终离开人们的视线，还是因为联想。正所谓“成也联想，败也联想”。至于他们日后逐渐在市场中销声匿迹时，是否会后悔当初拒绝联想的合作品牌建议，我们不得而知。我们只知道，从此以后，联想正式踏上了自主品牌之路。几年过后，“联想”便成了消费者耳熟能详的知名品牌。
案例3·蛇吞象，一切皆有可能
作为中国最大的PC企业，在高举民族工业大旗的同时，联想的国际化想法也由来已久。翻阅联想集团早年的内部文件，关于联想要力争成为外向型企业，为中国企业外向型发展探路之类的豪言壮语比比皆是。
一个企业要想真正实现国际化的目标，必须首先具备三个重要条件: 一个响亮的品牌、国际市场的承认、一个有国际化管理人才的团队。当联想解决完后顾之忧，开始全面进军国际化的时候，柳传志发现这三个条件联想都不完全拥有。
中国品牌的国际化通常有两条路： 一条路是自己做品牌，到海外去设厂，开分公司，如前所述，这条路的代表是海尔。另一条路则是TCL和明基选择的并购整合之路。不过，并购整合这条路有极高的风险，这两家公司也都曾遇到过不同程度的问题。联想到底该走哪一条？柳传志自己也拿不准，于是他虚心求教，在顾问和咨询公司的帮助下，联想最后选择了第二条道路，也就是走兼并整合的道路。
尽管确定了路线，但是，当并购IBM个人电脑事业部的设想第一次提交联想总裁室讨论时，立刻被全盘否定了。柳传志更是认为这是一招“非1即0”的险棋，不是成就是败。柳传志不喜欢赌博，或者不喜欢让别人说他喜欢赌博，因此，在第一次听到并购的提议时他毫不犹豫投了不赞成票。
“我当时不同意的是和IBM的合作。对于重返专业化走国际化道路，我是同意的。但是一步就登这么高，我是有疑虑的。”柳传志如是说。
