原因在于，对企业来说，ERP不仅是一种先进的管理理念，是一套功能强大的软件系统，更是一场变革。既然是变革，势必会影响一些人和一些部门的权益，产生阵痛在所难免。
柳传志深知ERP系统是对一个企业业务流程的重组，是对利益的重新分割。企业决策人本来是权力的中心，采用ERP后就变成了整个管理流程中决策流程的起点，可以说ERP实质上是一种放权，唯有那些能从公司利益出发，不迷恋自身权力的领导者才会愿意大力推行这种变革。而对于部门领导而言，权力的透明化和流程化，也让企业内部拉帮结派“造小船”的作风无处遁形。也就是说，所有人都将在标准化的系统上遵循重新建立的秩序、规章和目标。联想历史上发生过的一些人事纠葛，让柳传志痛定思痛之后，多年来一直贯彻执行“铲平小山头”的做法。现在能借助先进的管理工具来从源头杜绝各种假丑恶现象的发生，柳传志自然是鼎力支持。
1998年11月4日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店隆重举行。联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。作为国内企业上马ERP项目的第一批吃螃蟹者，受关注度自然非同一般。有人想通过联想了解这只螃蟹的味道究竟怎么样，有人却想看看联想是怎么被这只螃蟹毒死的。
不可否认，麦肯锡在联想决定实施ERP上的确发挥了推波助澜的作用，但是麦肯锡给联想和柳传志的期望值过高，这就让后来接手的公司无法满足联想的要求，而且产生了很多矛盾。4个月后，上千万的投入，由国内最大的IT企业联想、世界著名软件提供商SAP、世界著名咨询机构德勤组成的豪华阵容，不仅没有取得任何实质性的进展，反而让联想的ERP陷入了僵局。
消息传出，一片哗然。一位业内专家还就此发表了一篇评论，大意是做不好，联想巨资换来的只是一堆装帧精美的文案。
柳传志彻底愤怒了。“叶公好龙”的骂名倒在其次，在柳传志看来，ERP关系到联想的生死存亡！
4月18日对联想是个十分重要的日子，联想好多次的誓师大会都是在这个日子举行的。而1999年4月18日，联想召开的是ERP的“遵义会议”。这次会议，联想所有的高层、各子公司的总经理都出席了。柳传志的表情前所未有的阴沉，他把那篇评论扔在桌子上，以极其低沉的语调说道:“联想花几千万元，不是要搞表面文章，不是为了装帧精美的文档，必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤给干掉。”
时任联想集团常务副总裁的李勤立刻站起来表态:“做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。”
当然，除了雷霆怒吼、当头棒喝，柳传志打完之后也不忘揉两下。面对惊恐的下属，柳传志稍微缓和了下语气说道，做成了，项目组有奖，做不成，自己将罚俸半年，而且所有联想的干部奖励都受影响，董事的年终奖扣罚20%。
巧借外部评论的负面影响，利用自己的权威身份，恩威并施，以身作则，方能使众人行，在ERP推进过程中，柳传志的领导智慧展现得淋漓尽致。虽然造成联想ERP差点夭折的原因很多，比如与合作方的沟通不畅、文化有别，但是联想内部也不乏试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗小人。这次“表决心”大会不仅断绝了一些人企图拖延时间的幻想，也让那些不积极配合的部门和管理人员意识到了拖延的严重后果。更重要的是，柳传志任命了掌管财务和人力资源的助理总裁王晓岩为ERP项目总监，直接对柳传志负责，这样一来，就解决了原先IT部、业务部对ERP主控权的争夺问题。
选择王晓岩，又一次证明了柳传志的慧眼识人。王晓岩不仅熟悉联想的业务，为人热情，学习能力强，而且是一个意志非常坚强的人。柳传志曾经这样评价自己的女将:“王晓岩是那种如果墙上没有洞，在墙上撞出个洞也要过去的人。”
王晓岩本人代表业务部门，她能从业务的角度去考虑系统的需要，由她来担任项目总监，不仅掌控人力、财政大权，加之有柳传志的尚方宝剑，各部门再也不敢消极对待。在王晓岩的带领下，联想于1999年5月成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，带动了一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进工作。
杨元庆、郭为也责无旁贷地在子公司推进ERP，各个子公司都成立了ERP领导小组，有了高层领导亲自督军，ERP的推动就水到渠成了。
联想的ERP由此进入了快速通道。项目实施的五个阶段——范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置、测试交付，一关接一关地被突破。项目管理、技术结构、BPR、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档也逐步到位。
1999年11月，柳传志再次召集高层举行了一次会议，这次柳传志已经用不着发火，他恢复了以往激情昂扬的演说家形象，鼓励下属协调好各方面的工作，全力以赴进行最后的冲刺。
2000年初，联想、SAP和德勤三方经历了14个月日夜奋战，期间克服无数困难险阻，ERP基本大功告成。后来承认自己当初也是摸着石头过河作出决定的柳传志，长舒了一口气。1999年12月，是联想有史以来业务的最高峰，仅北京的营业额就高达19亿元。如果新系统没有及时成功，老系统肯定不堪负荷，肯定要瘫痪，那样联想就可能面临彻底崩盘！
据ERP项目的系统软件提供商SAP公司和咨询顾问德勤公司评价，ERP实施难度非常之大，成功率在国际上也不到20%。
联想ERP系统正常运营后，平均交货时间从11天缩短到57天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，订单周期由75小时缩减到58小时，财务报表从30天缩至12天。王晓岩说：“如果没有上ERP，2000年秋，联想根本不可能在一个月内完成联想集团和神州数码的分拆上市。”
不仅如此，联想还通过ERP项目培养了一大批国内领先的IT管理人才。在信息化时代，这些人才的作用举足轻重，代表了联想未来的希望。
原联想ERP项目副经理邱昭良认为: 国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。
案例3·从导演到制片人
在联想的20多年中，柳传志曾用不同的角色来阐述自己的地位和作用: 技术人员、下海的知识分子、创业者、管理者、后勤部长、球迷、演员、导演、制片人……而且，随着柳传志的退居二线和杨元庆、郭为等新生力量的成长，“制片人”一词，成为柳传志为自己定位时提到最多的一个词。
1993年，国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，在跨国公司强大的压力面前，连代表“国家队”的长城都处境艰难，不得不与IBM合资合作。更多的国内PC厂商溃不成军，联想也头一次没有完成销售计划。这不仅是联想的低谷，作为联想掌舵人的柳传志的身体也令人担忧，反复发作的“美尼尔氏综合征”让他不得不住进了京西的海军医院。正是在这样的内外交困的情况下，经过深思熟虑，柳传志确定了“突围”战略，成立了微机事业部，挽留住“本打算出国”的杨元庆，并将原本分散在“老同志”手中的采购、生产、营销的所有权力都交到杨元庆手中。
多年以后柳传志承认，当时把杨元庆推出来是“拼命赌上一把”。一方面，当时50岁的柳传志正是“人生最具智慧的年龄”，但毕竟岁月不饶人，柳传志已经不可能事事冲锋在前。让有能力的年轻人在第一线冲杀，柳传志在后面摇旗呐喊，用自己的经验为年轻人们支招，或许能起到力挽狂澜的效果。同时，柳传志悄悄地复制“惠普模式”——废除直销体系，全面引入代理制。这也是柳传志敢于让杨元庆放手一搏的真正原因，因为代理制其实就是为联想留的后路。“当时联想微机的销售额在公司只占12%，就算全都赔光，还不至于满盘皆输，无非是退回到代理商的轨道上来。”
回溯历史，柳传志在1994年的决策使得杨元庆、郭为等骨干迅速成长起来，而柳传志在当年的“两手准备”，在数年后分拆，变为两家上市公司“联想集团”和“神州数码”，而这也是柳传志所说的“从导演到制片人”的开端。
虽然柳传志在1994年就放手让杨元庆等年轻人一搏，但直到2001年联想分拆、柳传志关注投资领域，才算得上是真正开始放手。也就是在这一年接受《北京青年报》记者采访时，柳传志用开始“电影制片人”来形容自己的角色:“电影制片人应该做的事有四件: 第一是预决算的审批；第二是战略方向的制定；第三是对总裁和高级副总裁的任命和考核；第四是重大的兼并收购等涉及股权方面的事情。最早的时候我只是想做制片人和演员，制片人就做像刚才说的主要事情，演员就是他们让我做的事情，现在又添了一项就是做顾问。有一些事情他非常希望我能提出意见和建议，或者帮他去做一些深入的调查等，我也高兴来承接这些事情。前面的这些事情，我觉得重要的不是我做了什么，而是我把这些事情头绪理得比较清楚，我认为这很重要。”
也就是在2001年，联想投资应运而生。
联想投资的成立与联想一拆为二有着很大的关系。分拆以后，联想控股面临两种可能: 一种是按兵不动，控股公司每年收两家分拆公司的“租子”上交给科学院和股东，其他什么事儿都不用做了；还有一种做法就是再开辟新的业务。面对这两个选择，股东们选择了后者。
联想投资成立的第二个原因是，联想控股本身也面临资产保值增值的压力，需要拓展新的投资渠道。此外，联想集团在中国PC行业里连续做了６年第一，神州数码在代理分销领域也成了有相当大的吨位的巨舰，柳传志觉得，此时进入风险投资领域不仅可以赚钱，还可以以亲身经历为其他企业提供帮助。多元化投资是习惯做两手准备的柳传志为联想留的一条后路，同时也可以通过投资方面分散分拆不成功的风险。
在资本运作和对大局的把控方面，柳传志是有天分的。
