我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。
以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力。员工们说:“我们把生命中最好的时光交给你们了，带好我们，不要走错。”股东们更是不停地在说:“发展!利润!增长!”同行则是要抓住每一个机会，给我们以致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有不慎就会鼻青脸肿，头破血流。我是过来人，我知道个中滋味。因此我们——股东们，员工们，对他们——企业管理的直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时也要鼓掌，要呐喊，要叫好!我们上下一心，精诚团结，打胜仗，我们不骄不躁；打了败仗，我们互相鼓励，依然战歌嘹亮，这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵!
从某种意义上说，柳传志这篇文章起到了“亡羊补牢”的作用。一方面，这篇文章告诉了留在联想的员工裁员的战略目的，向现有员工表达公司对已经裁撤员工的歉意，同时向公司员工明确了联想的未来发展方向，并用“斯巴达克方阵”来起到凝聚员工的作用；另一方面，对被裁的员工也做了充分沟通，让他们了解公司不得已而为之的背景原因，以取得他们在宏观上的理解，对被裁员工为联想所做的工作表示感谢。
案例3·炮艇变成航母之后
在联想2000年誓师大会上，柳传志发表主题为《联想大旗永远飘扬》的讲话。面对新世纪，柳传志激情洋溢地总结过往，展望未来:“2000年联想业务的分拆整合将成为联想发展中的一个重要里程碑。有人将我们现在的规模和国外巨型企业相比，说成是小炮艇对航空母舰。这一点都不过分。而如果将联想自己1985年的300万元营业额与今年相比，那就是个小木盆了。我们能用15年的时间把木盆变成炮艇，我们就一定能把炮艇变成航空母舰，而且也用不了15年的时间。”
柳传志的演讲总是极富感染力和号召力。通过讲话，他把自己对未来的饱满热情和必胜信心传递给每一个追随者，从而令整个队伍团结一心，勇往直前，这也正是联想能用15年时间完成木盆变炮艇的关键所在。
不过，或许柳传志自己也没有想到，从2001年开始一轮多元化的尝试和变革到2004年宣布并购IBM个人电脑事业部，仅仅4年多时间，联想就从一个30亿美元的区域性公司成长为超过100亿美元的全球性企业，在规模上成了名副其实的航空母舰。
一时间荣誉与质疑齐飞，动力与压力并存。尽管多年的积累和多元化的经验教训为联想正式迈向国际化打下了一定的基础，但是被业界形容为“蛇吞象”的并购，依然给联想带来了前所未有的挑战。如果光是胃口大，而没有足够的消化能力，只会导致两败俱伤。对联想来说，并购不仅仅是规模和业务的扩大，更是一场企业内部的重大变革。驾驶炮艇游刃有余的联想人，到底能不能开好新联想这艘超级航母？这是摆在柳传志和杨元庆面前的首要问题。
2005年6月17日，温家宝总理视察联想，他说:“这次并购举世瞩目，是国际化的一次重要尝试，一定要成功，我相信也会成功。成功不是现在，也不在今年或明年，而在长期的检验，检验的重点正是创新，你们在市场占有的份额……把有利条件转为优势，这是一个过程，这个过程靠人。”
温总理的话很鼓舞人心，也契合柳传志一向倡导的“办企业就是办人”的理念。正所谓众人划桨开大船，国际化之前，柳传志和杨元庆都很出色地完成了船长的任务，起到了凝聚人心、引领航向的作用，虽然也曾遭遇各种险滩和暗礁，但是联想这艘炮艇总能劈风斩浪，风雨之后见彩虹。
然而，就在并购让联想从炮艇变成航母的同时，也意味着联想进入了一片完全陌生的海域。摸着石头只能过河，要想在国际化海洋中劈波斩浪，就必须让一个有国际化经验的人来当船长。
2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球个人电脑业务，与此同时，由杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席、柳传志担任非执行董事，并正式任命前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬·沃德(Stephen Ward)为联想新的CEO及董事会董事。
在并购整合的第一阶段，这样的人事安排，充分显露了柳传志卓越的领导才华。按照一般做法，由联想主导的并购，当然应该由联想方面的高管出任CEO。对现代企业组织结构稍有了解的人都知道，董事长往往是个虚职，名义上是公司的一把手，其实没什么实权，基本上不怎么管事，如果把英国女王当成董事长，那么首相就是CEO。
之所以把杨元庆放到董事长的位置上，不是因为柳传志不信任杨元庆或者妒贤嫉能，否则柳传志也不会从董事局主席的位置上退下来，把舞台留给自己的得意门生，自己只当一个非执行董事，而是因为当时的杨元庆的确还不具备驾驭国际化“航空母舰”的能力。
杨元庆自毕业后就加入联想，基本没有管理国际公司的工作经验，甚至连英语也不够流利。在整合的初始阶段，联想制定的方针是“稳定为要”，而稳定的基础在于文化、团队的融合。无论是文化背景还是国际化程度，联想和IBM都相距甚远，尤其是并购之后原IBM员工军心动荡，这时候如果硬是让杨元庆出任CEO，整合的风险无疑会更大。国际化时不我待，中国高管还需要时间成长，面对这样的状况，柳传志再次采用了“拐大弯”的策略。
事实证明，让IBM的元老沃德出任并购后的第一任CEO取得了预期效果，在杨元庆和沃德的努力下，通过积极沟通和一系列保障措施的实施，原IBM员工基本都认同或接受并购，人才流失率也控制得非常好。沃德在联想并购整合第一阶段的作用是极为重要的，虽然也偶尔会与中方高管有点小摩擦，但是在杨元庆提出“坦诚、尊重、妥协”的沟通原则后，双方的融合渐入佳境。而杨元庆在督管、协助沃德的同时，也真刀实枪地学到了国际化运营管理的本事，为后来出任CEO积累了大量宝贵的经验。
尽管有“稳定压倒一切”的宗旨，但是在整合进程中，联想并没有一味求稳，而是稳中求变。用杨元庆日后的话说，“过了这个稳定期之后，我们就不能什么都不变了，不变的话我们买它干什么”？2005年9月底，联想进入了加速整合阶段，包括全球组织架构、全球业务的一系列整合正式展开。在这个阶段，为了实现整合效果，获得协同效益，就必须裁员重组，开源节流。由于沃德不能很好地贯彻执行董事会的决策，联想于2005年12月20日任命原戴尔高级副总裁阿梅里奥为集团总裁兼CEO。这么快更换CEO，而新CEO又来自竞争对手阵营，联想的这个决定在当时引起了极大的震动，然而也反映出了联想渴望尽快收获并购成果的想法。
阿梅里奥上任后立即对联想的组织架构和业务体系进行了大刀阔斧的改革，尤其是他带来的戴尔系人员都极为务实进取，讲究效率，为达目的不惜代价。这种颇似华为“狼性文化”的作风，对联想的发展起到了很大的推动作用，但是也留下了隐患。作为职业经理人和“空降兵”，阿梅里奥及其亲信都缺乏老联想人的那种主人翁意识，没有真正把联想当成自己的家去经营，而是更注重短期效益，做出的战略决策往往不够长远。更为重要的是，阿梅里奥带来的戴尔文化，与联想文化和IBM文化都有着显著的区别，三种文化的交织冲突，势必影响联想这艘航母的正常运转。
高管的文化融合是整合的核心所在，这是柳传志在总结联想整合中遇到的诸多文化冲突等问题后得出的结论。对此，柳传志说道:“事实上，国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM、戴尔文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬，不过，令人欣慰的是，一种更加市场化、更加国际化的新型文化已经成为联想新的基因与内核。”
虽然从2006年底到2008年奥运阶段，阿梅里奥靠其杰出的运营才能把联想的业绩带到了一个前所未有的高峰，联想也实现了进入世界500强的夙愿，但是随着金融危机的爆发，联想的业绩大幅度下滑，并出现了近三年来的首次亏损。2009年2月5日，联想宣布阿梅里奥离职，CEO职位由杨元庆接任，罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO，65岁的老帅柳传志重新担任集团董事长。
表面上看，阿梅里奥的离职是业绩原因，其实归根结底是文化问题。2010年2月，杨元庆在亚布力中国企业家论坛第十届年会上透露了外籍CEO离职的内幕:“去年年初金融危机爆发后我们是因为业绩不好炒掉我们前任CEO的，但实际上这只是一个导火索，真正的原因是我们逐渐发现，我们的这位老外CEO太‘职业经理人’了，而不是把自己当作企业的主人来经营，他是在运营联想，而不是考虑发展联想。因此，他考虑得更多的是短期的业绩，更多关注的是现成的业务，如何在现在的业务里改善。对于如何开疆拓土的战略性业务，没有太大的兴趣，或者稍微遇到挫折就后撤。
为什么金融危机是导火索呢？因为金融危机致使我们在海外的主要业务，也就是我们企业客户的业务大幅度萎缩。但是与此同时，海外的消费市场其实影响是比较小的。尽管我们2007年开始就强调消费业务的重要性，但是光打雷不下雨，没有落实。没有落实也是有原因的，就是人没有用好，真正有消费经验的中国团队得不到充分利用。更要命的是，这种职业经理人的文化让过去已经习惯了以主人翁的态度来要求自己的中国团队感到迷茫和失望，如果再不采取行动，恐怕会影响到中国两代人苦心经营的大本营。这就是为什么在去年年初的时候柳总和我又重新回到公司董事长、CEO的位子上，这个决定是被动的，但更是主动的；这是为什么柳总和我都宣称这是联想发展的转折点的原因，它大大地释放了联想员工，尤其是老联想的中国员工的积极性和工作热情。”
