第一，是描绘蓝图，形成共鸣。所谓蓝图就是企业发展的美好未来和我们要实现的目标。蓝图不应该是美好而不可实现的东西，而应该是既美好又可实现的。制定蓝图的时候应该考虑基于企业核心力量的选择与集中。制定蓝图是第一步，下一步应该是对这样的蓝图，让所有的员工一起产生共鸣。其实企业制定这个蓝图时，应该考虑到企业的发展最后都会涉及到每个人的利益，而且把这样的想法应该与每个员工形成共鸣才行。这期间作为一个企业的领导人，应该是把这个蓝图说明给员工，让他们也共享这样的蓝图。对这样的蓝图CEO本身应该具有信心，让员工也对蓝图保持一个强烈的信心。蓝图不是说很快的制定出来，而是深思熟虑、认真的考虑以后才能制定出来。而且这样的蓝图，不应该只是一个CEO想的，应该需要作为企业的参谋组织的企划部门的配合，如果需要的话，也要得到外面专门机构的帮助。
这次在韩国举办世界杯以后，韩国足球队的教练希丁克成了备受韩国人尊敬的人物。希丁克的作用就是和企业CEO的作用一样，他在正式上任之初就给所有的队员描绘出一个蓝图，他的蓝图是这样的，韩国整个国家对进入16强非常的渴望，因此我们一定在这次世界杯中进入十六强，而且要努力进入八强、四强，如果能做到这一点，我们都会成为韩国的英雄，因为这个目标是整个国民强烈可望的。而且，只要我们达到这样的目标，就可以加盟欧洲非常有名的俱乐部，身价百倍。结果韩国真进入了四强，后来包括希丁克在内，所有的队员都成为了韩国的英雄，很多欧洲的俱乐部都开始向他们伸出橄榄枝。
我以前要担任CEO的企业----三星电机只是生产电子零部件的一个很普通的企业。当时我向大家描绘的蓝图是要成为世界最出色的电子零部件生产公司，我讲，到时候我们所有的员工都会为在这样的公司工作而自豪，而且每个员工都会有公司的股份，公司的股价上去以后，我们大家都会成为富翁。因为有了这样一个美好的蓝图，所有的员工都非常热心的工作，结果公司发展得非常好，而且所有的员工都得到了他们该得到的东西。有关蓝图的事情就讲到这里。
下面讲有关人才的事情。我说的人才不是我们一般说的人才，他不但是很有能力，而且可以把重任交给他的人。我们在经营的时候经常感觉到人对于企业来说是非常重要的。我们都说资金和人对企业是非常重要的。不过，我觉得两者之间人才是最重要的。我们如果需要钱的话，可以借，也可以上市以后融资，而且融资过来的钱和自己拥有的钱是一样的。不过如果缺人的话，就不可以借，最多只能聘请外面的一些专家，让他们做一些自己所学的事情，这样只能解决一些简单的问题。企业应该培养自己的人才，让他们在企业里担当重任。
刚才，有一位记者向我提问，三星怎样克服金融危机的？当时我讲，三星公司没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企业所需要的栋梁。为了培养人才，首先要招徕好的人才，招徕人才有两个方面，一个是到学校招徕一些优秀的人，他们应该自己有一个比较好的素质，而且对要做的事业充满信心；第二，也可以在社会上招徕有一定能力的人。三星公司主要是依靠到大学和其他的学校招徕一些我们想要的人才，然后对他们进行各种教育。三星公司有两种教育课程，一个是招来优秀的人力之后，对他们进行与业务有关的专门能力提高的教育，还有一个是使他们充分认识企业文化的教育。人才进入公司以后，首先要进行入门课程，然后每提升一级都有相关的课程。除了这样的基本课程，对核心人员还有其他的课程，让他们真正成为具有全球竞争力的人。要讲三星每个公司的教育体系的话，可能要写几本书了。
三星公司下面拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人。培养人才是第二步，第三步就是给他们提供适当的业务，让他们在这样的位置上充分发挥个人的特长。三星公司除了公司的高级领导以外，一直到具体的实务阶层，都给和其职务相关的权利，让他们充分发挥自己的特长。因为我们是从最基本的职员开始进行各种教育，而且给他们相应的权限，这样他们作到CEO的时候，已经完全可以胜任能够创造数百亿销售额的企业CEO。
除了人才培养，还有一个非常重要的事情，就是对他所做的事情的结果进行比较公正的评价。如果他们自己认为得不到比较公正的评价的话，以后的工作就体现不出热情和投入。
三星的目标管理是给员工一个目标，然后按照他的业绩来进行评价。
下面是给CEO评价的标准。标准可以分成内部成果的指标和外部的指标两种，内部成果的指标分两种，一个是EVA的标准，它是公司的自由资本和所创造利润的百分比。还有一个是他到底培养了多少个核心人力，这是人力成本的指标。外部的指标有股票的收益率、核心竞争力指标。，
下面是事业部长的评价体系，内容就是他的业务的利润是多少，资金周转率是多少，产品的品质怎么样，还有6个SIGMA的进行情况是什么样，另外还有CEO提供的目标完成情况是什么样。
当然了，根据具体企业的具体情况，目标是可以重新制定的。还有，光评价不行，评价以后，应该给他们提供相应的奖励。三星的奖励制度分两部分，一个是关于集体的奖励，一个是关于个人的奖励。有关集体的奖励，刚才前面看过有一个EVA的评价办法，如果他完成并超过了目标的话，按照超额部分的10％或者20％的部分可以作为集体的奖励。有关个人的奖励，按照他的业绩，可以在制定年薪的时候反映出来，当然，也直接关系到他的升级。中国人比较喜欢钱，在韩国也是一样，业绩和金钱挂钩以后效果是不一样的。
第三，是确保产品竞争力的事情。这部分是非常重要的内容。如果企业要有良好的发展，首先应该创造利润。创造理论的最基本的原则就是企业应该以最便宜的价格制造产品，然后以最贵的价格卖出产品。如果前后顺序倒过来的话，企业不但不能创造利润，肯定会倒闭。为了制造好的产品，首先应该做好市场调查，然后进行一些市场营销的活动。应该了解消费者到底喜欢什么、要什么，基于这样的调查，研发部门要想，制造好产品后要卖给谁。研究开发出来的产品，如果是最贵的产品，这不是最好的研究开发，而用最便宜的零部件制造出好产品来，才能够说好的研究开发。在生产的过程中应该非常注重质量。质量好，消费者才会对这样的产品有信心，有了信心以后，他们才会对企业产生信心，只有消费者对企业产生信任后，产品才能卖个好价钱。在中国有一个叫海尔的企业，我认为他们是在质量方面做得非常成功的企业。
下面看6个SIGMA。所谓的6个SIGMA就是我们生产出100万个产品的时候，仅有2个左右是不良品，这样的标准就是美国的GE公司的杰克威尔奇提出来的标准，可以说是近乎完美。我觉得改善品质是没有止境的，我以前做CEO的时候，到现场去看，发现他们做得很好，然后给他们相应的奖励，下一次再去看的时候，发现他们在以前的基础上做得更好了。改善应该是没有止境的事情，工序和原材料更新方面的改善也应该是没有止境的。
下面讲速度经营。对经营来说，时间这个概念是非常重要的。如果说一样的产品，你比别人生产得更早，这对企业来说确实是很重要的事情。如果企业要保证决策速度的话，首先决策程序要简单。现在竞争那么激烈，而且经营环境瞬息万变。经营企业的时候，我们经常碰到很多要处理的事情，经营者要做的事情，就是对需要做出决定的事情尽快决定。如果一个企业的组织机构，从最基层的员工写一个提案，一直交到公司最后的决策人，就是我们所说的CEO，这个过程如果要十个决策的人的话，所需要的时间也许是一个月，也许更长，如果怎的有这么多的程序，对这个企业来说效率就太低了。三星公司基本上要求决策只有三个阶段，在三个阶段里把问题解决，而且公司鼓励参与决策的人都要到现场，在现场看到问题，共同讨论以后，当场决定，我们一直努力做这样的事情。要保证速度经营还有一个要做的事情，就是把权限下放给相关的人，让他做出决策。
不过，光是这样的制度也不行，如果一个企业规模很大的话，它必须有相关的信息系统。以前我所在的公司，光是海外就有十个工厂， 30多个销售机构，这么多机构要同时共享一个信息，必须要有相应的信息系统。因此，我们就建立了一个SAP的ERP系统，使整个公司同时共享信息。公司越大固然好，不过会存在行动不便的缺点，所以，我们尽可能地让公司成为操作简单的汽车。
下面，要讲的是持续不断的改革及结构调整。在瞬息万变的经营时代，如果一个企业做各种事情的态度一直不变，这个企业就危险了。发展良好的事业，突然间变成不好的现象，我们是经常看到的。因此，我们一直持续不断地对企业进行各种各样的研究，对应瞬息万变的外部环境，让企业健康的发展。对发展前景并不好的事业，就果断的抛弃，对有良好前景的事业，就应该对它进行培养。企业不应该想所有的事情自己都要做，它做的应该是比较核心的事情，其他的事情可以外包给其他的外部配合的部门。
韩国在金融危机之前不是按照这样的思路来做工作的，通过金融危机以后，整个韩国充分的认识到平时的结构调整对企业的重要性。改善和结构调整变成了日常的东西。
监查制度。三星一直非常重视公司的清廉，而且尽可能减少不良资产。企业大了、业务多了，经常会发现一些个人做一些不正当的事情。如果企业真的存在这样的人的话，他的存在会给企业带来很大的影响，更重要的是他的存在，能够改变整个企业气氛。象最近美国的安然事件，还有WOLD.COM的事件不应该再出现。所有的事情都要CEO来督察的话是不够的，更多的要用专门的人员对企业有关的事情进行监督。对经营的诊断平时要经常做，然后找出一些对策。
还有，企业会经常出现不良资产，特别是对电子企业来说，经常会遇到一些不良资产，特别是不良的库存。还有虽然是卖给别人了，但是收不到资金的事情会经常出现。如果这样的不良资产不及时解决，我们只能在帐面上看到盈利，实际上是赤字。因此，我们公司设有专门的检查组织，他们都是专门的人才，让他们对公司的资产和事业进行评估，还有检查公司有没有不正之风，对公司的发展很有好处。
最后，我再讲一下CEO的作用。因为CEO是在企业有着非常重要的地位，因此，我放在最后面讲。我们可以说企业的命运就掌握在CEO的身上，对国家来说CEO是总统，对企业来说CEO就是社长。有关CEO的作用，前面已经讲过一些，就是描绘公司的蓝图，还有使全体人员形成共鸣，迅速决断，还有对公司的业务进行比较公正的评价。CEO的作用不仅是这些，还有很多，不过我认为这些东西是最重要的。CEO应该是企业的领导人，因此他应该具备很好的人格，对员工有吸引力，他应该具有很好的道德品质，还要有主人翁的精神，对事业要有确信和自信心，对自己所要做的工作要有热情，对公司的员工要爱惜。而且他做事的时候应该以身作则,CEO不应该把下属当做他命令的对象。CEO应该树立一个蓝图，让所有的员工对他产生共鸣，自觉地跟着CEO做事。下属不应该成为他真正的下属，而应该成为他的合作伙伴。
并且CEO应该有充沛的精力和体力，怎么样拥有这样的因素呢？我的结论是，他应该对自己严格要求。自我管理也包括对时间的管理、健康的管理等很多方面。
经营不象科学技术只有一个答案，它有很多答案，我今天讲的就是以三星为例子，讲一些三星的经验，我相信除了三星以外，还有很多更好的案例。
提问：大家都知道，韩国企业，包括亚洲的企业，在亚洲金融危机之后都遭受到前所未有的损害，我想问的第一个问题是，三星集团怎么从亚洲金融危机渡过来的，最重要、核心的措施是什么？
第二，很多大企业都有一些大企业病，除了我们现在所流行的实施ERP人力资源管理，包括企业综合资源管理之外，我们还有什么其他的做法吗？
第三，我看到三星集团应该是一个多元化经营的大集团，如何做到避免陷入多元化经营的陷井？而各个不同的产业之间怎么能做到互相互补和互相促进？因为很多行业之间的关联过大。
另外，想问一下您个人，您在三星集团工作29年，应该是非常成功的人士，您认为作为一个CEO，您在三星公司最主要的成功经验是什么？
