“三星要成为中国企业，而且受中国人欢迎的企业。”李亨道说：“为了达到这个目标，我们应该做这样几件事情：一，以前是以电子产业为主，以后，除了在电子产业，想在金融方面有所发展。二，不单是利用中国在制造方面的竞争力，而是不断的增加研发的力度，在中国真正实现从研发到销售这些环节的本土化，我们叫当地完结型。三，不断地接近消费者，让消费者满意。四，把中国的优秀人才更多地纳入、招聘到三星来，对他培养，让他逐渐成为主力。五，以前是每个公司各自为政，我们想更多把三星的各个资源协调好，让它创造出协同的效果。六，不断提高三星的品牌形象。”
三星虽然倍受瞩目，但形势并不乐观。三星一直强调强者为王的“第一主义”，而且有一个非常聪明的决策，就是选出能在世界上夺取第一的领域进行集中的投资。“我们把世界上分为三个部分，一个是现在我们的企业在某些领域做得非常出色，我们称之为果树事业；第二个是在五年之内有可能给公司创造利润的领域，我们称之为苗圃事业；第三个是在5年至10年之后能给公司创造利润的，我们称为种子事业。”
在向“强者为王”的冲锋中，“人才”瓶颈也让李亨道头痛不已。由于语言及文化方面的原因，三星在与欧美企业的人才争夺中似乎不占上风。如何解决人才本地化难题？李亨道认为，“有关人才，首先是招聘问题，就是要把优秀的人才招进来，这是非常重要，我们也会做一些工作，比如我会到高校跟学生做一些交流，三星的人事部门也会跟大学建立良好的合作关系。第二，招进来的员工怎么办，这是一个培训的阶段。我们在中国进行这样的培训，一个是企业文化的培训，一个是职能的培训。第三，重要的是，让他们在工作中充分发挥他们的特长，才能在三星得到他们的满足，因此三星尽可能的授权，让他有更多的权限做出对公司发展有益的事情，他也会有一个好的远景。第四，一个规范的绩效评估系统。”
颠峰对话：强者为王的人才策略
金错刀：美国的Interbrand公司调查发现，今年三星成为全球品牌价值提升速度最快的公司，您自己认为，三星品牌打造上有什么可以分享的经验？相对于其它多元化经营的外企，三星最强的力量在哪？
李亨道：最基本的原因是，1993年，李健熙会长提出一个“新经营“概念，新经营的核心是，三星要从数量为主转为以质量为主的经营，因为当时以追求量为主的企业文化在三星内部非常普及，因此要调整到满足消费者需求、以消费者为中心这样一个新的发展轨道。在这个过程中，三星不断加强它的竞争力。此外，三星发展迅速的理由，还有三个方面的因素，第一，三星的技术开发是很优秀的，在电子、半导体、数字多媒体等都是走在世界第一的位置。第二，三星拥有很多的人才，而且这些人才拥有很强的责任心。第三，三星具有非常好的企业文化，这其中特别值得一提的是，三星要成为世界第一的“第一主义”的文化。
金错刀：三星的企业文化一直强调“强者为王”的理念：一定要成为行业第一才有出路，三星如何在中国贯彻这种“强者为王”的策略？
李亨道：三星要成为中国企业。首先，在技术领域要成为领导者，在产业上，三星要成为领导者，并成为中国人喜爱的企业，这是我们的目标。为了完成这个目标，我们一定要培养中国当地的人才，而且让他们在企业里成为中坚。现在我们主要是拿韩国的技术，从韩国引入一些非常有管理才能的干部到中国来，引导三星在中国的事业，将来，我们更希望不断培养中国的人才，让他们成为三星中国事业的主角，也希望三星逐渐减少对韩国总部的依赖性，真正成为当地完结型企业
金错刀：人才本地化非常重要，但在中国，由于语言、文化方面的原因，许多韩资企业在人才本地化很难，很多中国人也更愿意进欧美企业，三星怎么来解决这些人才本地化难题？
李亨道：这是一个很有针对性的问题，确实如此，当然我们也感觉到了这个问题，因此我们也在不断地去找出一个对策，刚才说的有关语言问题，很多中国人是把英语作为第一外语，因此，懂英文的人比懂韩文的人要多，但我觉得，中国有很多的人才，三星如果是积极地找这样的人才，适合在三星工作、而且三星需要的人才是可以找到的。人才方面的工作比较重要，不单是招聘一个优秀的人才，而且带领他们共同开发适合中国的高科技产品，给他们授权和公正的绩效考核。
金错刀：在一些欧美企业，他们的中国区总裁都是中国人，但在一些韩资企业，许多人会感到做到中层都有些困难，这是否对三星吸引人才有影响？
李亨道：欧美企业让中国人当CEO这个问题，我是这么看的，他们大多数在国外留过学，或者是港台人士比较多，并不是纯粹土生土长的中国人，我想这可能是中国改革开放的比较晚，能当外企高层领导的人并不多，需要时间，而且需要一个过程。我们也可以邀请一些在美国呆过的海归当CEO，我们没有那么做，我们认为，我们尽可能是让在三星工作、对三星文化熟悉的人成长，让他们做CEO，不过这个过程需要时间，在最初一段时间，我们需要韩国一些优秀的人才到中国工作，逐渐培养中国的人才，来代替韩国人，最终实现人才当地化。
金错刀：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的CEO应该有那些素质？
李亨道：要善于描绘公司的蓝图，还有使全体人员形成共鸣，迅速决断，还有对公司的业务进行比较公正的评价。CEO的作用不仅是这些，还有很多，不过我认为这些东西是最重要的。CEO应该是企业的领导人，因此他应该具备很好的人格，对员工有吸引力，他应该具有很好的道德品质，还要有主人翁的精神，对事业要有确信和自信心，对自己所要做的工作要有热情，对公司的员工要爱惜。而且他做事的时候应该以身作则，CEO不应该把下属当做他命令的对象。下属不应该成为他真正的下属，而应该成为他的合作伙伴。并且CEO应该有充沛的精力和体力。
金错刀：在全球经营的情况下，如何避免或减少决策出现重大失误，以及出现失误怎么进行调整？
李亨道：当然三星也有出现决策失误的时候，不光是我们刚讲过的成功的事例。但是我们在判断一个决策是否正确的时候，把这个分为是方向性的错误，还是方法性的错误。如果是方向性错误，我们在中间进行评价的时候，就要求立刻停止，恢复到以前的状态。如果仅仅是方法的问题，我们就要求更优秀的人才来研究比目前方法更好的解决方案是什么。所以这种随时检测我们决策的体制很大程度上减少了我们的损失。
李亨道小档案
1943年，李亨道(Lee Hyung Do)出生于韩国南海岸的忠武。
1963年，进入韩国第一学府——汉城大学，主攻化工学科。
1973年，进入三星集团第一合纤公司。
1977年，调入三星集团会长秘书室，从事集团事业企划业务长达10年。
1993年11月，担任三星电机CEO一职，期间，因三星电机在技术、生产性、品质、知识经营、物流等方面所取得的卓越的成就以及成功引导韩国电子零部件产业的复兴等方面的功劳，获得了由韩国政府颁发的14项奖。
2002年3月就任三星中国总部会长一职。
