法航在《财富》全球500强中排名（2002年）
排名 公司 收入（单位：百万美元）
399 法国航空公司 12,619.3
“去年是挺差的一年，”法国航空公司大中华区总经理博亚（Marc Bailliart）低调总结2003年。这一年，在全球航空业低迷的状况下，法航中国业务也因为非典影响遭受打击，因为，在所有国外航空公司中，法航是拥有直达航线最多的公司之一：广州至巴黎每周5个直达航班，北京、上海、香港至巴黎每日一个航班。
但博亚依然底气十足，在他位于北京联合大厦的办公室里，挂着一幅巨大的中国地图，有十几个城市被红黄颜色做了标记，有沈阳、天津、济南、南京等，这是法航中国的战略地图。关于法航2003年在中国的业绩，博亚没有透露。法航独特的发展模式使得中国的影响被化解，法航2003财年的营业额比上一财年增长了1.3％，连续6年保持赢利。
法航试图在中国发起新一轮攻势，博亚透露：“2004年，法航在中国的航线还会有新变化”。
“不要把自己当作领导”
45岁的博亚，有着法国人所典型的风格，喜欢度假、运动，性格和蔼、随意却又很注重细节。
博亚的风格是“让大家都参与，而不是我一个人说了算。”
博亚的职业生涯都是在服务业，曾经在LE MERIDIEN酒店集团任市场部经理，1992年加入法航。在法航的12年中，博亚经历过多个国家，除了强调参与，博亚的另一个原则是制造宽松的环境，他说，“我们在新的国家，相互的尊重很重要，让各个部门的负责人都去参与一些决定，每个人要对自己的目标、工作有责任感，成功是集体的，失败也是一样的，大家要共同的参与。”
在中国，博亚开始寻求平衡之道。在做决定时，一方面要作出适合国情的决定，同时，要跟总部的步调一致。
现在，法航在中国有250名员工，外籍员工有15人左右。在这样的团队里做好领导，博亚的经验是“首先不要把自己当作领导”。把自己视为团队中的一员，把宏伟的目标传达给自己的团队，让大家共同去达成一个目标。
“同时”，博亚这样解释他的领导力策略，“好的CEO需要有一个很强的分析能力，分析你在市场的位置，分析你的竞争对手，分析你要达到的目标。同时，倾听的能力很重要，倾听员工，倾听我们的顾客。”
如果把“专心倾听”视为一项重要的领导力，很多人或许会不以为然。然而，博亚不仅擅长倾听，也在意他听到的是谁的意见，这个“谁”更指那些确实了解应该如何改进法航的人。除了倾听员工的声音，博亚更注重去倾听顾客的声音。一方面会对现在的乘客有一个全面的了解，法航在飞机上会进行定期定量的乘客调查，每个航班上都做，通过现在乘客的意见调查，看有否可以发现更多的需求。同时，也通过互联网进行调查、通过媒体进行宣传。
博亚说：“CEO要不断地自问：有什么问题存在？有什么做错的地方？”
法航的拯救行动
对法航全球而言，2003年也是比较难捱的一年。
2003年6月，法国航空公司协和客机飞向“终点”。11月17日，法航公布2003年上半年法航实现利润5200万欧元，与去年同期相比降低74%。
法航也展开了一系列大刀阔斧的拯救行动。2003年年底，法航总裁斯比内达宣布了投入6000万欧元，以实施一系列新措施加强成本控制。
法航的大动作是购并荷兰皇家航空公司。2月11日，欧洲委员会和美国司法部批准了法国航空公司与荷兰皇家航空公司的合并，所有整合工作将在今年年中完成。预计合并后的新公司将拥有世界所有航空公司中第四大客流量，若以营业额计算，则将以191．7亿欧元排名世界第一。
关于法航和荷航的合并，博亚认为目前来讲还没对中国业务产生任何影响，但对法航全球而言，一方面是实力增强，一方面可以带来成本下降。
面对欧洲航空公司机票价格战，以及欧洲另两大航空公司——德国汉莎航空公司、英国航空公司的竞争威胁，比如，英航总是不吝巨资完善硬件，英航头等舱的座位设计的不断更新不仅为品牌创造了无形资产，而且每年都获得许多国际大奖。
法航也开始了“反扑”。2003年年底，法航推出了自己的空中旅行新概念产品。它增加了两个主要的功能，给宽敞的头等舱又增加了空间，尽显豪华；另外，还加强了对乘客隐私的保护。据法航总裁斯比内达发布的资料，这一计划经过5年时间并使之成熟，共投资3亿欧元, 耗费30万个工作日， 主要对头等舱和商务舱进行升级换代， 全面提升服务及技术水准， 同时对经济舱和包括机场贵宾休息室在内的地面服务设施进行改造。法航重新装配69架飞机， 同时新投入运营15架飞机。
博亚这样解读法航的一支独秀奥秘，他说“很重要的是，法航的航线网络是很均衡的，当美国这个航线不景气时，我们的非洲航线却是业绩不错，所以法航的航线网络很均衡，不会只押在某个重点航线上，非典期间也是如此，法航有个整体的航线调整，使得非典的影响化解到最小。”
对于法航在中国的新动作，博亚称：“今年夏天，广州至巴黎航线增加为每天一班，北京至巴黎航线上，要把波音777换成波音747，可以增加近一百个座位。”
三大战略关键点
航空公司都在力推独树一帜的服务策略，比如英航推的是头等舱，汉莎航空推的是宽敞、娱乐等，法航核心竞争力就是美食吗？
对法航中国来讲，事实并非想象的那么简单，在法航温情脉脉的背后，却是一场艰难战役。这就是法航中国的三大战略关键点：
第一，法国巴黎戴高乐机场快速转机系统提供了强大的基础保证。据博亚介绍，7年前，法国巴黎戴高乐机场快速转机系统建立，这对法航在中国的业务有很大的影响，因为中国的乘客不只是去一个地方，他们的目的很分散，通过戴高乐机场转机系统可以转机前往全球150个城市。
“通过戴高乐机场转机系统这个强大的转机枢纽，在遇到航空业危机的时候，它会为乘客提供更多的可能性。”
第二，以服务乘客为中心的宗旨。这也是博亚在中国花费精力最多的地方。在这个策略的影响下，法航针对中国市场、中国顾客开发了一系列的产品。最关键的是，很多中国乘客是第一次乘坐法航的飞机，法航为他们不遗余力，而这种口碑也为法航带来了无形的收益。 “这样的宗旨定下来后，法航就考虑在中国怎么样为中国乘客做更多的努力，更多的服务，因为中国的乘客跟欧美乘客的需求肯定不一样，因此我们会提供许多特殊的服务。”
比如，法航的空姐基本人手一本工作手册，详细列出中国乘客的习惯和喜好。东西送上要用双手，分发物品的次序要先给年纪大的或职位高的，对于年长乘客表示欢迎时头部和身体的弯曲度要大一些。
第三，法航总部把中国作为重要的战略重镇来考虑。这一策略使得法航对中国市场投入更多的资源。从法航全球来说，中国市场处在前十名的位置，算是比较大的市场。在欧洲之外，法航中国位居美国、日本市场之后，处在第三大市场。
尽管拥有强大的后台支持及良好的国际形象，自2002年3月执掌法航中国的博亚仍倍感挑战。一方面，挑战来自不确定性，博亚称：“中国市场处在不断变化的情况，每天都有新的乘客来，如果在原有的服务水准上保持不变，我们现在的领先位置很快就被取代。”另一方面，如何寻找有潜力的乘客，以及根据乘客的变化，调整现有的产品。
“最重要的是，”博亚一脸严肃地说：“如何保持航线的赢利。”
颠峰对话：领导者要善于倾听和自省
金错刀：和英航、汉莎相比，法航的差异化竞争力是什么？
博亚：法航推出的新的旅行产品。这些新的旅行产品包括了美食、体验，惯有的优质服务，注重细节的传统等。美食只是其中的一个方面。
金错刀：法航如何保持服务策略的创新？
博亚：一方面我们通过市场调查，但我们做的更深入。对法航而言，其企业文化就是你，把乘客的需求变为我们的实际行动。法航机构的组成也是围绕如何提高服务的质量搭建的。具体来说，对所有的员工，从培训、服务的检查方面来进行细化，法航有100多个服务的标准，接电话应该怎么说，各方面都有要求的，这些服务的执行程度，每天都会去检查，进行控制和监督，去倾听顾客的声音。
金错刀：作为一个跨国公司负责人，您认为在中国做事，最重要的一些原则是什么？
博亚：做决定时，要作出适合国情的决定，同时，要跟总部的步调一致。对长期的成功，这个非常重要，。
金错刀：航空公司比较强调对员工的培训，法航在员工培训上有什么独特之处？
博亚：在技术培训上我们做的挺好，对本土的管理人员进行培养让他们更好地成长，这方面还需要努力，法航的团队相对是年轻的，一些中层员工在国际企业的经验也不是很足，所以，使本地的管理者更好地贯彻法航总部的价值观，这方面还需要努力。这是我的工作之一，更好地管理一个团队。团队管理是在一个大型的企业里去管理的，要使得团队里的每一个人都有一个共同的目标去做，而不是领导说怎么做就去做，而是所有人都要参与到这个目标的实现中。怎么去调动大家的积极性，这个一个管理者应该去做的。
金错刀：花费时间最多的是什么？
博亚：跟总部沟通也是我工作很重要的一部分，因为我要让总部了解到这个市场有什么样的需求，中国市场的实际需要我要反应，怎么让法航员工为同一目标正常运作。
金错刀：法航在吸引人才方面有什么过人之处？你选择人才的标准是什么？
博亚： 因为法航的形象还是不错的，首先是法航的形象，我们有跟总部有一致的地方，同时他要最少讲一门外语。微笑，态度也是很重要的，还要有自主性。
金错刀：在现在的艰难时刻，领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的领导者应该有那些素质？
博亚：首先不要把自己当做领导，怎么才能去把宏伟的目标传达给自己的团队，让大家共同去达成一个目标。需要有一个分析能力比较强的，分析你在市场的位置，分析你的竞争对手，分析你要达到的目标，同时，倾听的能力，倾听员工，倾听我们的顾客。不断地自问：有什么问题呀？有什么做错的地方？
不管怎么说，怎么做，要让大家参与，最后总是要做一个决定，因此要有做决定的能力。
金错刀：有什么刻骨铭心的爱好？
博亚：喜欢度假，喜欢运动、高尔夫，没有说对一件事特别爱好，喜欢旅游等。
博亚（Marc Bailliart）小档案
1989年至1992年，博亚在LE MERIDIEN酒店集团任市场部经理。
1992年至1994年，博亚在法国航空公司负责国际关系。
1994年至1997年，博亚被指派到法航摩洛哥办事处任商务经理。
1997年至1998年，博亚任法航驻香港亚太地区总部的商务经理。
1998年至2002年，博亚任法航驻曼谷亚太地区总部的市场及销售总经理兼亚太区副总裁。
2002年3月，被正式任命为法国航空公司大中华区总经理。
