在波特曼丽嘉，无论是老板、主管还是普通员工，如果想表示对他人工作的尊重和感谢，都可以在一流卡（First-Class Card）上写上鼓励的话，装在信封里交给他。
第三，对员工的价值表示肯定。根据波特曼丽嘉的调查，让员工最满意的方面除了“酒店把我们当绅士淑女看待”之外，是他们的贡献得到了充分的肯定和奖励。这也是他们愿意留在酒店并付出更多努力的最重要动因。
第四，提供可增值的职业发展。波特曼丽嘉的员工基本守则里有一条是：所有员工都必须圆满完成其工作岗位的年度培训课程。酒店拥有一套非常全面、完善的培训体系，保证每一个员工一年有150个小时左右的培训时间。这一数字相当于任何其他亚洲最佳雇主所提供培训时数的两倍。
第五，沟通无极限。丽嘉的沟通制度是：每天的部门例会上，员工可以向主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起回顾具体出错的环节在哪里；每个月大部门会议，会讨论员工满意度的情况，向部门总监提出需要改进的地方，然后各部门会不断跟进事情的进展；另外，每个月人事总监还会随机抽取10个左右的各部门员工，一起喝下午茶。
艰巨任务：成为合格的企业教练
对柔性领导者而言，一个最艰巨的任务就是辅导（Mentoring）。
这是一个企业教练的角色，这个角色如此重要，以致美国一家报纸曾做过一项调查：《财富》500强的CEO们十有八九把他们的成功部分归功于教练的积极辅导。
在对企业教练的神奇工作了解之前，让我们先看看自然界的一个神奇教练：杀人鲸。
在墨西哥尤卡坦半岛埃尔库约海滩，一头母杀人鲸拖着五、六吨的身体，以每小时40公里的速度冲向海岸，猎杀海狮，然后在海浪的帮助下回到大海。但是，这是母鲸却是频繁向海岸的海狮发动攻击，事实上，母鲸身后跟着一头五岁大的小杀人鲸，母鲸正在对小鲸进行“抢滩”战术培训，并向小鲸师范如何获取最佳战果。
杀人鲸的“抢滩”战术并非与生俱来，而是代代相传。“抢滩”战术看上去十分简单，但事实并非如此。在海滩上捕猎，并非上天的恩赐。杀人鲸需要花费四十年的时光，才能领悟其中的奥秘。这头五岁大的小杀人鲸，刚刚开始学习捕猎的技能。在海浪的簇拥中，它轻柔地冲向海岸。母鲸经验丰富。它在一旁照料着幼鲸，指导动作的要领。冲上海滩十分危险。雌鲸懂得，在冲出足够远的距离和搁浅之间，存在着一条明显的界线。出于本能，幼鲸对浅水区非常恐惧，因此，母亲会游到幼鲸的身后，将它推向海岸。更令人难以置信的是，雌鲸似乎非常关注对幼鲸的教育。为了消除幼鲸的恐慌，雌鲸就在它的身旁移动，帮助它离开海岸。
幼鲸学会了冲上海岸，以及如何离去。现在准备进入下一阶段：捕捉真正的猎物。随后，借助雌鲸的帮助，幼鲸把猎物和自己推入大海。母亲把知识传授给了下一代。幼鲸掌握了捕猎的技能。
杀人鲸是海洋中最完美的学习型组织，它生来就具有向同伴学习技能的天赋。当这头母鲸去世以后，它的经验将不会消逝，下一代的鲸会把它发扬光大。
在公司竞争中，也同样遵循适者生存的法则。和杀人鲸一样，最后的胜出者，当属善于学习者。事实上，即使目前最成功的企业，却是很差劲的学习者。
问题在哪？
管理大师彼得.圣吉曾经列出过组织的七项学习智障，但是，十几年后，商业环境已发生了天翻地覆的变化，绝大多数公司都不吝重金打造自己的HR、培训部门，但是，学习智障难题并未消除。
其一，因工作缺乏兴趣而出现学习智障。《哈佛商业评论》曾分析过两大最常见的职场误解：第一，工作投入是一种人格特质；第二，工作投入的人不管做什么工作，都会抱这相同的热忱。但是，调查却显示，即使最认真、最愿意学习的员工，只要他们不再觉得工作有意义或是认为成功无望，那么他们很快就会变得消极被动。
其二，管理团体的学习智障。在这方面，彼得.圣吉的观点依然不朽。团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。为了符合这样的团体形象，他们设法压制不同的意见。
其三，经验学习带来的错觉。最强有力的学习出自直接的经验。组织的学习也遭遇到同样的困境：能从经验学习当然是最好的，但是对于许多重要决定的后果，我们无从学习。事实上，组织把自己分割成几个部分去克服难题。但是，这种层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟。
惠普的“横向沟通”模式可以视为是一种突破，传统公司，一般实行的是纵向沟通、层层汇报，惠普的“横向沟通”则打破了这种局限，比如，两个不同部门的员工，可以直接横向直接沟通，而不必经过多重环节。在惠普服务集团内部，甚至设有专门的小组，来协调跨部门之间的工作。关键的是，这种横向沟通带来的明显的收益。例如，惠普维修服务用的许多配件都要从美国总部直接订购，这中间需要经过多重环节，5年前，这个流程需要20天，而现在，实施“横向沟通”后，则只需要4—5天的时间。
成为一个优秀的企业教练正成为许多卓越领导人的最后挑战，事实上，很多人经营管理企业很优秀，但却不擅长担任教练的角色。在《企业教练》一书中，奇普 R.贝尔提出，“成功的领导能够帮助下属成长并提高他们的适应能力。”在奇普 R.贝尔看来，成功的教练信奉的理念是：杰出的领导是培养出来的。
奇普 R.贝尔总结出了一个辅导模型，分别是：放弃（Surrendering）——铺平学习的道路、接纳（Accepting）——为风险尝试创造一个安全的港湾、馈赠（Gifting）——这是主要内容、扩展（Extending）——培养学生的独立能力。这四种能力的第一个字母正好组成了SAGE（圣贤）这个单词。
SAGE模型为企业教练提供了一个参考坐标，更重要的是成为一个优秀教练所具备的品质。《企业教练》认为优秀的教练需要六大品质：
◆ 和谐。以伙伴关系为驱动力的企业教练是一真实和真诚来辅导学生，鼓励大家各抒己见，这是一种注重宽容和接纳的关系，而非一味强调规则和权力。
◆ 真实。伙伴式的交流需要另外一种品质，那就是纯净、正直和诚实。
◆ 信任。信任源于经历，而经历又源于忠诚。
◆ 丰富。以伙伴关系为驱动力的教练非常慷慨和宽容。他们乐于付出和给予，并在与人分享智慧的过程中感到无穷的魅力。
◆ 热情。
◆ 勇气。优秀的教练是勇气和但是的集合体，他们为伙伴关系注入勇气。
成为一个企业教练的另一关键任务是打造完美的继任计划（Succession Planning）。
近些年来，越来越多的事件表明，企业权力的交替不仅关系到公司内部的士气以及公司外部的商业表现，对公司的股票价格也有着巨大的冲击力。因此，越来越多的企业为高级职位制定继任规划和为关键人员制定职业发展规划，都是为了使公司将来在一些高级职位上后继有人。像西门子、惠普都把接班人管理上升到制度的层面，固化到经理人员的行为中，对经理的重要考核指标是你发展下属的能力。各级经理都有意识主动发展下属，从而使整个企业拥有优秀的接班人梯队。
开发继任计划也成为一些国际人力资源公司的新业务，环球人力资源顾问公司在一份报告中提出了接班人管理六步法：首先，确立高层次目标；其次，确定企业未来高级领导者的特征，即建立领导力模型。第三，发现具备领导者潜质的员工；第四，并给予他们发展机会和培训，让候选人最大化发挥自身的优势；第五，持续的评估候选人并按结果来进行提升；最后，把这些程序固化在组织内部，并成为企业长期的战略。
继任计划主要有三种方式，子承父业，内部提拔，外部招聘。象派领导人则更倾向于内部提拔的方式。他们以从企业内部提拔人才为荣，并拥有着悠久的培养内部高级接班人的历史。他们认为，最完美的情况是做到天衣无缝式的交接，即在不影响企业基本要素和风格的情况下完成企业高层指挥棒的交接。
采取内部提拔的方式实施继任计划具有明显的柔性风格，这种风格更适合中国人的口味。事实上，不少中国公司领导人更倾向于采取内部提拔，如柳传志之后的杨元庆、王石之后的郁亮等。
创维董事长黄宏生也曾提出：韦尔奇选接班人的做法给了我们很大启示，包括组织结构安排，创维把原来彩电的整体，分成六个公司，每个公司都有一个总裁。集团未来的接班人一定是带领产业公司业绩持续增长的优秀总裁，希望能让创维历经几代CEO不停发展。
继任计划也非常鲜明地表现了柔性领导者的一贯风格：即通过思考的柔软方式，以人为本，积极应变，追求全方位的优质。
向武士学习“减压管理”
2004年4月8日，54岁的爱立信中国总裁杨迈由于心脏骤停突然逝世。爱立信的有关人士表示，杨迈可能是因为过度疲劳而死。
“杨迈之死”引发了一场关于“经理人压力”的讨论，甚至引发了人们的反思甚至恐慌，在网上，不少人感慨：高层经理人尚且如此辛苦，何况中下层人士。
“杨迈之死”之所以倍受关注，除了他的领导魅力之外，杨迈也是一位非常注重“减压管理”的CEO。
杨迈身体素质一流，在就职瑞典皇家空军预备役军官时还曾驾驶过战斗机。他还有着系统的“减压计划”，他一直有着固定时间到健身房锻炼的健身计划。
杨迈也很善于处理工作很生活的关系。他在接受本书作者采访时曾透露，在中国有两大爱好：第一，周末打高尔夫；第二，平常喜欢看书、看电影、看DVD,也很有意思。如果在瑞典的话，他会驾驶自己的游艇会去航海几个星期，杨迈自称非常喜欢在海上的体验，会在一些比较美丽的港口和小岛稍做停顿，然后继续航行。
事实上，即使对高层经理人而言，压力也是一个可怕的职场传染病。《财富》中文版最近专门做了一个“中国高层经理人压力状况调查”，发现，近 70% 的高级经理人感觉自己的压力较大甚至极大，但仅有21% 的高级经理人曾经考虑通过心理指导来解决压力问题。27% 的高级经理人处于一个较高的心理衰竭水平。尽管人们的“减压行动”更加科学，但是，压力却越来越肆虐。就像杨迈一样，他的“减压管理”已经做的不错了，但是，还是没有逃过压力之劫。
压力究竟是什幺？
三位专业人士布鲁斯.克赖尔、罗林.麦克拉迪、多克.奇尔德曾在《哈佛商业评论》上作过描述，压力指的是两项同时发生的事件：一是称为“紧张性刺激”的外部刺激；一是对该刺激所产生的情绪以及身体反应。简单来说，压力是我们对消极的、具有威胁的或令人不安的处境所产生的内在反应。随着时间的累积，负面压力会让你感到精神抑郁、精疲力竭、周身不适，甚至危及你的生命。
为了寻找更好的“减压方案”，不妨把眼光放到和CEO阶层十分类似的武士阶层上，这是因为，传统的武士是利用内在反应调动外部能量的高手。
在“减压管理”上，武士之道采取的策略是“用你的心来呼吸”。这一策略，日本第一武士宫本武藏在《五轮书》中曾做过详述。宫本武藏认为，无论是在决斗还是在平常练习中，都应当保持同样的心态。不要使自己心理起伏过大，也不要过于紧张或放松。要记得保持开朗、率真的心境，使自己的心态尽量平和舒缓，每一刻的心境都跟这一天保持一致。
如果说宫本武藏描述的东西让人难以理解，不妨看看最近热门的电影《最后的武士》，影片一开始，是武士胜元在山上一间寺庙旁独坐练武修行的影像，与一个斗大的书法汉字“侍”相互迭映。
“侍”就是中文的“武士”，这个字其实颇具禅宗味道：人在寺旁，正是一个“侍”字。再进一步引申，这也是宫本武藏对武士之道的最高要求：武士对兵法的理解应当准确，并勤加练习，直到扫除一切困惑，达到心中澄澈空明的境地。
事实上，在香港，一些所谓的减压式拓展训练被特意放在寺庙中举行。而布鲁斯.克赖尔、罗林.麦克拉迪、多克.奇尔德为经理人开出的“减压方案”里，其核心也是“用你的心来呼吸”。比如，他们建议：有意识地将注意力放在心脏，与此同时，深深地吸入约5—10秒钟的空气，想象呼吸的空气流经心脏，然后吐气约5—10秒钟，想象空气流出丹田……
在中国人看来，这样的文字格外亲切，简直就是抄袭中国的“气功”。
现在，你可以像《最后的武士》中的帅哥汤姆.克鲁斯一样，试着“用你的心来呼吸”。
