3、成功多元化。自2002年6月戴尔进行第一步多元化扩张起，多元化正在成为戴尔赢得未来的一大赌注。对此，符标榜认为：“我的理解是：多元化不仅包括产品多元化，也包括功能的多元化。戴尔在扩展产品线的同时，也强化了对客户的服务功能，包括推出高级企业服务和存储解决方案等，以更好地满足客户需求。我们的多元化是立足于我们现在已有的客户群，很多进入中国的新的产品线，都是由于我们的客户群有更大的需求。就是我们现有的客户群，在不同的产品线里都可以用到戴尔的产品。”
2002年，迈克尔.戴尔曾说过，在中国市场，联想是最让他睡不好觉的市场对手。对符标榜而言，由于多元化新进入的领域都是强手如林，也会梦魇不断，最让符睡不好觉的又来自哪？
符标榜坦言：“在中国市场，我觉得戴尔还是一个很年轻的公司，还有很多方面需要去学习。最大的挑战是很多用户开始不理解直销模式，为此，我们也做了很多解释。另外，戴尔在一两年前开始进入企业级服务器市场，当时的知名度还不高，经历了一段时间性的过度过程。不过总体上讲，用户对戴尔还是十分支持的。”
符标榜眼中的戴尔秘诀
2003年10月初，符标榜到美国总部开会时，到戴尔全球CEO迈克尔.戴尔家做客，迈克尔.戴尔给他看了自公司创建以来的一些资料。这让符标榜感触颇深：迈克尔.戴尔有一点做得非常成功，就是在他每次碰到困难的时候，都能找到合适的人才帮他解决问题。符标榜说：“这些人才都是非常有能力而且非常专业。他成功的重要原因是他会寻找合适的人才补充自己能力有限的部分。从这个意义上而言，人的资源最难得，是企业最大的财富。”
过去几年来，戴尔延揽了许多有地位的各界菁英来担任迈克尔.戴尔的导师。Lee Walker是一位投资银行家，早期就担任了戴尔资深顾问。1994年，招聘了在Motorola有23年经验的Mort Topfer。据称，Topfer后来成为戴尔的副董事长，同时也指导迈克尔.戴尔找来了现任总裁总裁凯文.罗林斯。不过并非每次求才都成功。IBM的资深人士James Vanderslice在1999年加入戴尔，两年后宣布退休。
戴尔现在正在成为越来越多公司的模仿对象，但符标榜却认为戴尔模式中的几个重点并不容易被拷贝：
第一，直截了当。这不仅仅是一种商业模式，而且也是一种处世态度。迈克尔.戴尔创建戴尔的时候，他相信中间层越多，戴尔用户的价值越少。因为每个人都要照顾到各自的利润，这样，到了用户的时候，你买的产品可能是价格非常高，或者同样的价格，你的产品已经是淘汰的产品。他相信把中间层减少，戴尔做什么都是很讲究直接的关系。
第二，按单生产和“零库存”管理。很多人知道戴尔是零库存，但是不很清楚的就是戴尔的能力不只是在零库存，戴尔是按单生产。戴尔在没有订单的时候，不会去生产。戴尔为什么很讲究这个呢？库存是不好的一件事情，因为有库存就浪费了很多成本。戴尔尽量会做到零库存，这个概念很容易讲，但不容易做。
符标榜举个例子，有一个客户跟戴尔订了一百多台笔记本，一百多台里面有不同的配置，要戴尔发货大概是在十几个下面的城市，而且要求当天就要把所有的不同配置做好，而且要发货。“对我们来讲，每天都会碰到这种要求的，我们有一个自然的系统应付这种用户的要求。这种灵活性，包括真正提供给用户要的那种配置，我们可以做到这种灵活度。你可以看到戴尔这方面取得的成功，用户跟我们打交道，觉得这方面得到了好处。”
第三，强调标准化。采用行业标准技术，迈克尔.戴尔和他手下的高级经理们都喜欢选用戴尔公司的价值曲线来说明种子和土地适合的魅力：“只要进入到标准化的区间，就没有人能比戴尔用更低的成本提供更适合用户的产品。”
“很多人批评戴尔的技术上没有突破”。符标榜对此做出了反驳：“其实，我们带来的最大突破，就是把原来很贵的一些产品做成标准化，变成很多人能使用和接受的价格。我们运用的是最好的实用科技，所以标准化会带给用户很多好处。”
靠着这几大直销法宝，戴尔开始大刀阔斧发力多元化。事实上，戴尔的多元化之路几乎都以低端切入，比如存储、服务器交换机、打印机等，这一招在中国市场上非常管用。戴尔多元化的另一绝招是步步为营，先做好一个领域，然后再进入另外一个领域。每进入一个领域，戴尔都要会进行非常充分的准备，做全面的考虑——除了产品，还要考虑支持和服务。
面对未来的产品线布局，符标榜似乎踌躇满志：“每做一个决定之前，我们都会考虑现在的产品线是否已经拥有了稳定的市场份额，或是还有非常大的发展空间。不过，我们也会随时做准备，如果有机会就会进入这一领域。我们不能肯定地说一定做或不做某个产品线。举例来说，中国的服务器市场有充足的发展空间，我们会集中精力把现有的服务器产品线做得更好；同时，我们也会考虑是否有充足的条件引入其他产品线。“
颠峰对话：变局之下，CEO更讲远见及执行
金错刀：SARS危机对戴尔的业务有影响吗？戴尔在这一领域有何应对措施？
符标榜：目前，从数字来看，戴尔的业绩未见任何影响。在近期，许多客户都避免去公共场所，因而电话和网络销售尤为活跃，而这正是戴尔的强项所在。
我个人认为非典只是一个暂时的情况，用户的计划可能只是在时间上拖了一点点，市场的购买力还是存在的。所以，我觉得我们应该做好充足的准备，帮助用户解决暂时的困难。同时，我们的销售人员和服务人员会与用户保持沟通，提供一如既往的服务支持。
金错刀：SARS事件使其他IT厂商正大力开展网上销售活动，这些厂商的作法是否会在今后对戴尔造成冲击？
符标榜：戴尔一向致力于采用直接销售的经营模式，在电话销售和网络销售方面拥有丰富的经验。特别是，戴尔十分注重用户体验，致力于为用户带来最大的价值。因而我们相信会有越来越多的用户青睐戴尔的产品和服务。
金错刀：您也曾经说要和客户零距离，我想知道你们在中国怎么倾听顾客意见？
符标榜：这和我们的业务模式有关，戴尔模式没有中间层。有中间层就不可能有零距离，没有中间层的话，就需要你自己去直接面对客户。与客户的直接沟通迫使戴尔面对客户的实际问题并能够帮助客户采用正确的方式迅速解决问题。为此，戴尔拥有一整套高效的服务体系和一大批经过认证的服务工程师。特别是在中国，市场变化非常快。直接面对客户使戴尔能够及时跟上市场变化的步伐，更好地满足客户需求。这些看起来很容易，执行起来并不容易，比如，有些客户并不一定是在和你关系好时保持零距离，往往会在某些你工作不到位的地方投诉你。所以，要保持和客户的零距离，你首先要敢面对这些问题，要诚恳，而且要说到做到，这样的话，客户才会再下一次购买时继续找你。
金错刀：领导力是大家现在很关心的一个话题，在如今的艰难时刻下，你觉得一个成功的CEO应该有那些素质？
符标榜：我自己觉得，作为领导，很重要的一点，首先是要比大家看的远一点。要善于提前做出决策，积极主动地领导整个团队，不能等到事情已经发生，才发急。如何做到这一点？需要制定一套系统来管理日常事务，从而把更多的时间用于研究市场变化和用户反馈。领导不能每天把精力放在具体操作上，他一定要有时间去看市场、政策的变化，及用户的反应。
第二，执行能力要很强。能够制定正确的决策并坚定地加以执行。作为一个领导，要有一个很准确的决定，一旦决定后，就让团队去具体执行。
第三，善于扶植人才，帮助员工解决工作上的各类障碍。虽然客户是很重要的，不过，我们也要重视员工，照顾到员工，关心他们的感觉、困难，也要帮助他们去解决一些比较大的困难。
现在这样的情况下，我们关系我们客户的需要，同时也关心我们员工的需要，市场的变化非常快，我们希望我们非常快地应对市场的变化。
金错刀：戴尔一向强调人才的本土化，戴尔在吸引人才、人才本土化方面有何经验？
符标榜：人才本土化是公司很重视的事情。在人才方面，戴尔强调的是把国外的成功经验带到中国。我们不主张依赖外国人才，而是要利用国外的经验尽力培养本土人才。不过，重要的是要看公司需要什么样的人才，在DELL这么年轻的公司，我们会两条腿走路，已经比较成熟的，在国内容易找到的都会找本土化人才，不过，有些领域，新开发的市场，还是要把一些经验开过来。在我看来，IT业成功的公司，不是因为他有多少国内、国外的人才，而是他有一个平衡，一方面，我们会给新员工制造更多机会；另一方面，我们也鼓励有经验的员工去做更高级别的工作。实际上，很多成功的公司，都是在管理这个平衡。
通过各类培训、人盯人的培养方式，以及员工的自身努力，越来越多的国内员工会在戴尔做到更高的位置。
金错刀：你自己选择人才的标准是什么？
符标榜： 我觉得每个公司选人才都要符合他们自己的价值观，戴尔选人的标准，要看具体工作，但是一个比较硬的指标是他要比较实在。同时，根据不同的职务，我们一般尽可能会选择国内人才。
符标榜（Foo Piau Phang）个人小档案
2003年10月，戴尔公司任命符标榜为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁。
2001年，上任戴尔（中国）董事总经理，主管戴尔（中国）公司的运营，并负责公司在中国和香港地区的大型企业、政府、机构以及跨国公司客户的业务。
2000年-2001年，Gateway中国公司
1993年-1999年，惠普中国PC销售经理
1990年-1993年，惠普新加坡公司
符标榜先生拥有英国Strathclyde 大学工程学士及工商管理硕士（MBA）学位，主攻工业营销及国际商务管理专业。
