伊莱克斯在《财富》全球500强中排名（2002年）
排名 公司 收入（单位：百万美元）
365 伊莱克斯（ELECTROLUX） 13,700.4
2004年3月12日，在上海举行的“伊莱克斯2004年营销峰会”上，伊莱克斯中国区总裁唐佳敦面对台下500多名经销商、员工，直述胸臆，他打了一个形象的比喻：“我们都是坐在同一个船上的水手，我们都要奋力划浆。”
自2003年5月始，唐佳敦上任伊莱克斯中国区总裁已有10个月时间，唐佳敦以一系列新政对伊莱克斯进行大刀阔斧的改革，而且效果初显。唐佳敦透露，2003年下半年时，伊莱克斯的市场份额有了3%的回升。面对2004，唐佳敦公布了几件大事，一是“伊莱克斯更名”，正式宣布由伊莱克斯电器（杭州）有限公司更名为伊莱克斯（中国）电器有限公司。同时，2004年被誉为“伊莱克斯产品年”。伊莱克斯(中国)仅在产品研发一项上的投入就达约1.25亿元人民币。在30多个主要产品项目内推出50多款新的家电产品。
作为一个强悍的执行派，唐佳敦的领导秘诀是什么？
执行不力引发的伤痛
2003年9月12日，伊莱克斯集团全球总裁兼首席执行官汉斯.斯特伯格正把大家的关注焦点引往一个叫“三叶虫”的红色小吸尘器上，并热情地招呼人们上前观看。9月9日至12日，伊莱克斯集团全球高级管理小组会议首次在中国召开。伊莱克斯中国区总裁唐佳敦(Don Gadsden)坐在台下，饶有兴趣的看自己的老板激情推销。事实上，对唐佳敦而言，9月份绝对是伊莱克斯一个具有转折意义的时刻。除了“三叶虫”，汉斯还带给伊莱克斯带来几单大礼：加强投资，强化在中国的采购——伊莱克斯每年在中国的采购金额将达到12亿美元。更重要的是，2003年以来，伊莱克斯一直是风声鹤唳，汉斯的到访及伊莱克斯新战略的发布，都给伊莱克斯（中国）注入了一针强心剂。
伊莱克斯执行不力所带来的最大伤痛是品牌。自1997年开始的7年时间里，伊莱克斯在产品的战略定位上的左右摇摆，使得消费者对其产品形象产生混淆认识。
1997年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂，开始进入中国冰箱市场，产品锁定高端消费群，随后把其在欧美国家做的非常成功的吸尘器项目也推向中国市场，但是市场方应惨淡。
从2001年开始，刘小明带领的伊莱克斯中国进入了大规模扩张的年代。1999年之前，伊莱克斯冰箱市场份额始终在1%～2%之间徘徊，但在2000年其冰箱市场份额骤然升至6.5%左右，2001年更是高达8.9%之多，在部分城市，伊莱克斯冰箱甚至跃居行业三甲之列，但这些是伊莱克斯以价格平均下降20%的代价所取得的。伊莱克斯品牌的低端倾向表现在：在产品策略上，刘小明强调一个国际品牌的产品，但只卖国产品牌的价格，完全没有了高端产品的价格定位；而在产品的设计上，伊莱克斯更强调技术的改良和消费概念的引导，在如何为高端客户提供物有所值的产品方面缺乏功夫。
2003年4月，在昆明召开的伊莱克斯全国经销商会议上，刚刚上任的伊莱克斯亚太区兼中国区CEO白桦志宣布，从6月份始伊莱克斯产品实行全国统一零售价，且上调10%，欲重回高端；5月，伊莱克斯中国公司突然又宣布，由澳大利亚人唐佳敦接替白桦志任伊莱克斯中国区CEO一职；7月，伊莱克斯断然解除与南京伯乐三年的“婚约”，将其在南京的冰箱和洗衣机生产线移师长沙。这一系列的调整，被业界认为是伊莱克斯中国公司战略大调整的前奏，同时更表明刘小明时代的伊莱克斯彻底终结。
历经七年变化，伊莱克斯现在复归高端，重新回到起点。但是，“卖多还是卖贵”的问题已严峻地摆在伊莱克斯面前：在保证销售的前提下，伊莱克斯仍然需要销售以前的中低端产品；而为了打造高端品牌，伊莱克斯又需要培养一个新的消费群体。但高端产品的销售在市场开拓初期难有起色，伊莱克斯又必须依靠低端产品实现销售收入，这似乎进入了一个循环怪圈。
“3P”新政强化执行力
45岁的唐佳敦是位澳大利亚人，在管理风格上属于“开明一派”。
唐佳敦也说：“我是澳大利亚人，澳大利亚人有一个共性可能是思想比较开明，在工作中是比较尊重别人的类型，我也愿意花很多时间来我们的零售卖场上，跟我们的销售人员、促销人员去沟通。”
在加入伊莱克斯之前，唐佳敦曾任莎拉.李印度尼西亚公司总裁和杨协成食品集团有限公司的首席执行官兼总裁，这些公司的共性是都属于跨国经营。
现在，唐佳敦的新目标是使伊莱克斯在2004年底实现赢利，他甚至已经清晰了自己的新政方针——“3P”策略再造伊莱克斯：
第一个P是产品（product）。唐佳敦认为伊莱克斯的重点会集中在四大产品领域：冰箱、洗衣机、厨用电器、空调。为了强化产品竞争力，唐佳敦正拿出伊莱克斯的一个招牌式杀手锏——市场细分策略。自今年4月起，伊莱克斯中国公司已经悄然在中国5个重要城市进行大规模细分市场调研。“我们不用价格细分市场，我们细分市场看不同消费者的需求，举例，有个消费者注重家庭，有的年轻人注重生活品纬，这是两种不同的需求。”
第二个P是流程（process）。唐强调，“伊莱克斯从1909年到现在，为什么一直能够存在，不是说因为一个人，不是只有一个人，而是因为公司有一套process（流程），员工都在同一个流程下工作，我的愿望就是把伊莱克斯中国建成一个有国际化流程的公司，我的任务就是，发展我们的组织，发展这个公司的流程。”
第三个P是（people）。唐佳敦认为，尽可能给伊莱克斯的员工、管理层机会，利用伊莱克斯所具有的成功经验去培训他们，让他们成长，才会使员工更有激情、创造性。
唐佳敦向我坦陈：“我最大的挑战，是如何在国际公司这种标准化的框架下，去发挥年轻人的进取心及创业精神。”
2003：伊莱克斯“转折年”
2003年绝对是伊莱克斯的风暴之年。先是“刘小明离职”，随后又两度易帅。
2003年6月中旬，伊莱克斯（中国）宣布终止与南京伯乐公司的合作，伊莱克斯在南京的冰箱和洗衣机生产线将迁至包括长沙中意在内的其它伊莱克斯生产基地。根据资料，2000年4月，伊莱克斯和南京伯乐冰箱的合作期限为15年，伊莱克斯斥资3400万元，占合资厂70％的股份，合作至今，伊莱克斯与伯乐刚好完成了3年的首轮合作。
关于分手内幕，唐佳敦介绍，伊莱克斯和南京伯乐在合同上也有说明，就是当执行合同满3年时，双方要坐下来进行一个总结和回顾，再来商讨下一步合作事宜。唐佳敦说：“我们不能用损失多少来形容这个事情，这只是我们整个全盘生产计划中的一个环节。”
伊莱克斯几大忍痛“断腕”动作，也反映了其战略的巨大转折，伊莱克斯意欲何为？
9月12日，汉斯.斯特伯格正式宣布斥资收购长沙中意40％的股份，实现伊莱克斯长沙生产基地百分之百的独资。至此，伊莱克斯在华总投资额超过1.7亿美元。根据新的再投资计划，伊莱克斯集团将把其长沙生产基地建设成为全球一流的冰箱、洗衣机和包括灶具、抽油烟机在内的厨具产品生产基地。在此之前，伊莱克斯投资建设新的上海设计中心及深圳研发中心。
专业人士认为，近两年来伊莱克斯在中国的市场表现显然并不尽如人意。今年年初以来，一直亏损的空调业务彻底外包，赖以成名的冰箱业绩开始滑坡，而洗衣机、厨电的市场份额更少。与此对应的巨大反差是中国日益勃兴的市场容量，伊莱克斯一些竞争对手却宣布在中国实
