除了将订单、生产、发货等业务流程用互联网整合外，办公室内的日常运作也往互联网上转移。现在，GE中国区的招聘系统已完全网络化。从最初用人部门在线提出申请，到人事部对外公布职位空缺，从在线应聘到面试日程安排，一直到最后的录用通知，全部在网上完成。目前，该系统每天要处理数百份申请。
因为内部运作流程的e化，员工就不得不改变以前的工作习惯。比如，GE中国区的员工被告知，除了边远省份，从某截止日起，所有员工出差、报销均在网上进行，这是唯一的途径。事实证明这是最有效的办法，员工很快就能体会到网上运作的好处。
业绩为导向
不可否认，业绩为导向正是每一个公司的生存法则，但是，把业绩为导向融入公司的血脉，形成一种有效的公司文化，却是很多公司的弱项。为了完成业绩，不少CEO都在实施威逼利诱的传统办法，或者是“重赏之下必有勇夫”等办法，这种办法非常管用，但是，它不能保证对每个人的长期效用。
很多时候，当公司没有兑现自己的业绩承诺时，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略失误。有的时候，CEO为了一个宏伟的远见，会牺牲一下业绩为导向的理念，这是一场冒险，很多人失败于此。《执行》一书就认为，在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。
一个最为人所熟知的败案就是8848网站。8848成立于1999年5月，是中国电子商务企业的先行者和旗舰。8848曾经拥有一个清晰的远见，就是立足B2C。但是由于缺乏以业绩为导向的支撑，同时没能搭上海外上市的末班车，网络泡沫破灭以后，曾经被誉为国内电子商务网站“老大”的8848迅速垮台。2001年9月，8848公司与电商数据（中国）有限公司宣布合并，成立珠穆朗玛电商数据（中国）有限公司（简称8848电商数据），之后，8848．com便停止了运营。
2003年12月，停止运营两年多的www.8848.com悄然复生。据新页面内容介绍，8848将业务重点转向建立中国电子商务网上购物专业搜索引擎，以及服务于中小商户的8848网上商店。但是两年后，电子商务市场迅速升温，市场格局已经今非昔比。卓越网、当当网等一大批B2C市场昔日的“小弟”因为有业绩为导向的支撑，历经风雨之后，各自在市场上打拼出一片天地。
康柏就是另一个活生生的例子。康柏公司的前任CEO埃克哈德.法伊弗曾经有过一个非常宏伟的远见战略，他比竞争对手都先看到了所谓Wintel联盟（微软和英特尔软硬件结合的事实联盟）的市场潜力，并深信它将能够为从掌上电脑到服务器网络在内的所有设备提供服务。和IBM一样，法伊弗将自己的业务基础扩展到为所有企业客户提供IT服务。为了大举进入IT服务，他先后兼并了高端服务器制造商Tandem公司和DEC公司。此后，法伊弗开始以一种令人目不暇接的速度实施自己的宏伟战略：在六年时间内将康柏公司由一家高价位商用PC制造商转变为世界第二大的计算机公司。在这种战略思想的指导下，1998年时候，康柏公司已经为成为行业主宰做好的充分准备。但是，康柏公司根本无法将兼并到的公司进行整合，更致命的是，无论法伊弗还是他的继任者迈克尔.卡佩拉斯都没有采取及时的执行策略，他们在业绩为导向方面发生了迷失。同时，在PC日趋家用化的时候，康柏公司却措施了一个大好的市场机会。
真正的虎派CEO迈克尔.戴尔却抓住了这场变革，他的直销模式和根据定单进行生产的方式使他绕过了零售商，最关键的时，他创立了一个新的游戏规则：直销模式。戴尔凭借直销模式在个人计算机行业掀起了一场革命，借助这一模式戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且创造了极高的客户满意度。1984年5月，戴尔投资注册了自己的“戴尔电脑公司”，戴尔的注册资金只有1000美元，1998年，戴尔公司成为全世界第二大的个人电脑制造及行销商，现在，戴尔公司成了世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，2002财年中，戴尔公司的总营业额达到321亿美元。戴尔公司80%的销售额均来自成熟的个人计算机市场，因此戴尔希望把这种低成本的运营方式运用到新市场中去。事实上，戴尔已在个人计算机外设、打印机、存储器、网络产品、服务、消费性电子产品领域获得了不错的业绩。
迈克尔.戴尔并非凭借自己的个人魅力领导公司，他既没有杰克.韦尔奇的强悍作风、非凡魅力，也不象已故的萨姆.沃尔顿那样平易近人、风度翩翩，但是，戴尔却以自己务实的风格成为目前计算机行业内任期最长的首席执行官。除了众所周知的直销模式，戴尔的另一致命武器却鲜为人知，那就是“业绩为王”管理模式。戴尔希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入。与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第一天起，产品就应该获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。
最为特殊的是，有一个数字是戴尔最为关心的：营业毛利。对戴尔来说，只是获取利润或者仅仅快速发展是不够的。高管人员必须两者兼顾，从而使公司的长期利润达到最大。也就是说，公司产品的售价应该低到足以吸引消费者购买的地步，但同时这个售价又不能低得使公司失去应得的利润。1999年，戴尔公司在欧洲的负责人未能使经营成本将至最低，从而造成了利润流失，结果他们全部被免职。戴尔公司总裁凯文.罗林斯曾对《商业周刊》这样解释戴尔的“业绩为王”文化，他说：“在某些企业，如果有人能发明新产品，他们就能成为英雄。但是在戴尔公司，成为英雄的含义却是省钱。”
在IT业，对于销售人员而言，曾经有三大“火坑”之说，分别是：思科、戴尔、EMC。
三大火坑之一的EMC对此并不讳言，2003年，ＥＭＣ总裁兼ＣＥＯ乔.图斯在访华时还曾专门就此文化发表看法，图斯说：“我认为思科公司、EMC公司、戴尔这些公司的销售队伍，销售起来都是咄咄逼人的，而且工作非常勤恳、努力，他们的工资定的比较低，但是如果他们卖出去的东西，拿到的手续费要高。同时还因为我们给他们提供高质量的产品，让他们能卖得出去。”
戴尔中国总裁符标榜在接受我的访问时，并不认为戴尔是三大火坑之一，而是另三大公司：思科、EMC、CA公司。但符标榜承认戴尔是一个颇有工作挑战的公司。符标榜也向我坦言“戴尔只有一个政治就是performance（业绩表现），大家都要很注意业绩表现。”
“理商”（RQ）修炼：虎派CEO的险峰哲学
虎派CEO凭借着更具风险性的战略飞得比其他人高，但旅途却是危机四伏。
一个遭遇领导力危机的案例是号称中关村“村长”的段永基。在“双轨”误传之后，又遭“下课”及“ST”质疑。1999年7月，中关村由琼民源脱胎换骨后上市，当天的股价是32.17元，半年后冲到最高44.8元，但12月3日的收盘价仅为6.38元。当年一飞冲天，今天却将为“保牌”而战。有人甚至尖锐地提出：中关村今年会不会ST已经不再重要，更重要的是，三四年间中关村为什么会走到今天？
自1999年，段永基被任命为中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁，到现在，段永基已掌门中关村近四年时间，段到中关村后，主持的几项大的决策都令人侧目。一个是被称作IDC的数据中心项目，三四个亿投入几乎颗粒无收；后来做了中关村软件，到现在还在亏损。只有四环制药在赢利，但相对整个公司上亿的管理费用，利润很难弥补公司的整体亏损。
段永基的“滑铁卢之战”是CDMA项目。2000年6月，中关村获取广东移动通信网络系统项目总承包融资建设权，从而获得广东新长城移动通信有限公司35％股权，从事移动通信网络的建设。在政策并不明朗的情况下，段永基拿出24亿元豪赌CDMA。 2001年，国家产业政策发生变化，明确授权中国联通公司独家开发和经营国内的CDMA项目，中关村在CDMA项目受阻，由此形成巨额欠款。而到目前为止，中关村并未就此计提坏账准备。之前，在2003年的中国企业家论坛第三届年会上，段永基曾经痛述几大惨败经历，1993年，四通主动转型，却并不成功，在寻找第二产品方面，犯了很多错误，花了很多钱。1993年开始投入搞金税工程，包括收款机系统和增值税系统，却遭遇市场和政府抵制。1997年，四通遇到财务危机，这源于两次被诈骗，涉及金额好几个亿，并引发四通被动转型。
一个号称中关村枭雄的公司领袖，却在中关村迷失在权力之颠。这也折射出一个现象：险峰之下，“理商”缺失。
在最近一期《哈佛商业评论》中，社会心理学家罗德里克.克雷默发表了一篇《领导人的险峰哲学》，他认为：领导人要在不胜其寒的高处存活，他们需要扬弃某些技巧与本能，同时再造并发展其他的技巧与本能。
许多显然很有智慧而且经验老道的经理人仍难逃失势厄运。他们为什么会失败？他们的卤莽和愚蠢在什么地方？
罗德里克.克雷默认为，领导人遭遇的一个最大陷阱就是“赢家通吃”策略。特别是在高科技领域，存在一个“赢家通吃的市场”，即少数几个明星企业创造了大部分价值，而这种赢家通吃市场上的激烈竞争，培养了领导者患有“赢家通吃一切”的心理毛病。这些表现杰出的人士希望自己能得到一切，但是到头来常常什么也得不到。而且，领导者经常缺乏避开权力陷阱所必要的审慎态度、分寸感以及自我约束力。
这让我想起斯坦福教授杰夫瑞的一个研究，他对斯坦福商学院的学生做追踪，发现MBA学习对他们个人发展和组织绩效的提升的帮助是不显著的。或许这个结论有些偏激，但对管理教育价值的认识的确存在不协调：高昂的成本是具体和直接的，而回报是未知的、间接的、抽象的。
MBA教育的回报到底是什么？加州大学伯克利分校终身教授彭凯平认为是理商(Rational Quotient理性商数)。彭凯平认为MBA、EMBA教育有一个可测的、具体的、直接的指标是学员RQ(Rational Quotient理性商数)的提高。这些理性商数包括：统计规律、推理原则、逻辑思维、批判精神、辩证思维等。一个受过严格MBA训练的人，他在考虑问题不会简单的拍脑袋得出结论。
事实上，“拍脑袋”决策也是中国民营企业领导人的惯用招数，这也是为什么那么多民营企业家热衷于MBA、EMBA修炼。从现有教育体系上看，商学院教育无疑是培养“理商”（RQ）的最重要途径，但是，“理商”（RQ）修炼也有一些基本法则：
1、保持平常心，过简单的生活。这方面的典范是香港首富李嘉诚，尽管身家不菲，李嘉诚仍保持着30年前的是生活方式，至今他仍然坚持身着蓝色的传统西服，佩带一块26美元左右的廉价手表，并自豪地说，如今花在自己身上的钱比年轻时少多了。
2、承认自己有缺点。GE现任CEO伊梅尔特的领导之道就是“擅长反省”，伊梅尔特认为：“领导力实质上是一种自我反省。在其中，你不断反省，不断重新认识自己，并将经历融入你的领导风格之中。”
3、、释放探测气球，进行大量的现实测试，以反复核实收到的信息，评估自己对信息做出的假设。
4、注重执行上的细枝末节。
5、中国的那句老话依然管用，“三思而后行”。
