3. 建立20家生产“亚细亚”牌产品的关联企业；吞并、改造15家工业企业；参股、控股8-12家有希望上市的企业；在莫斯科、悉尼、中国香港地区建立海外货源中转站……
按王遂舟的说法，生一个孩子是养，5年后再生一个养起来还要作难，干脆放在一起作难算了。于是，这个自有资本总额不过4000万元的企业匆匆展开了一场投资逾百亿的超级大扩张。麻烦很快就尾随而来，管理失控、资金链崩盘。1996年10月，亚细亚连锁帝国的第15家百货分店开业。喜庆的爆竹声尚在耳边回荡，终场的锣声同时敲响。此后，各分店如多米诺骨牌一般平均每4个月倒闭一家，其速度大体与当初开办时一样快。
神话人物王遂舟倒了。但一群群热血喷涌的业界精英们依然前仆后继地圆自己的快速扩张梦。
同样是河南老乡，同样在郑州二七广场，1995年4月25日，当王遂舟的亚细亚已经开始浮现危机之时，乔赢的“红高粱”羊肉烩面快餐连锁店再次登场。乔赢说，这一天，是世界快餐大王麦当劳40周年店庆，“红高粱”天生就是要与麦当劳一决高下的冤家。
开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元逐步上升，不久冲破了万元大关。随后的7家分店从东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间竟只用了短短8个月。
“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信：自己8个月走完了资本主义麦当劳40年走过的路，已经摸索出了一个成功的模式，剩下的事只要不断克隆就行了。
1996年3月，乔赢杀进北京，在距麦当劳王府井店22米的王府井大街入口处——日租金每平方米近7美元，全北京房租最惊人的一个地方——安营扎寨，树起了“哪里有麦当劳，哪里就有红高粱”的猎猎大旗。
此后，在1997年，“红高粱”更是在全国20个城市遍地开花。“亚细亚病毒”不可避免地再度发作。乔赢却坚持说，关键原因是规模还不够大，连锁的规律就是要快速扩张，这样才能降低成本，增加利润。“克隆克隆尽快克隆”的催促声一片，接下去的事情是可以想象的：“红高粱”终于在开出第40家分店后走到了颗粒无收的尽头。
媒体上再也听不到乔赢洪亮的嗓音。直到2001年1月，一条“河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资4000万元涉嫌犯罪逮捕”的简讯，宣告了“红高粱”时代的完全终结。
乔赢也好，王遂舟也罢，最直接的失败原因显然是扩张心理膨胀，急躁冒进。而宗庆后选择的是一条稳健的扩张之路。
让我们一起看一下娃哈哈投资扩张的时间表：1994年，第一家非本土生产基地涪陵分公司建立。第二家的开办已经是3年后的1997年下半年。经验的摸索、管理队伍的培养渐趋成熟，运作模式沉淀稳定后，扩张步子才逐步加大。开办25家分公司共历时8年，平均每年3家。
宗庆后认为，急躁冒进最容易带来的后果，是把偶然的成功当成必然的经验，忽视企业发展的基本规律，简单地将之复制推广，最终导致必然的失败。
享有国际声誉的加拿大战略管理协会主席亨利·明茨伯格在《公司战略计划》一书中阐述说，公司现实战略——包括投资扩张战略——通常由两种战略模式共同构成，一种是被充分认识的意图即深思熟虑的战略，另一种则是预料之外的意外战略。意外战略不一定是坏的，而深思熟虑的战略一定是好的。有效的战略就是以深思熟虑的战略为基石，设法将这两种特性结合起来。这种结合要反映周围的条件，尤其是预见能力以及对突发事件应变的需要。
王遂舟们的致命缺陷在于，对深思熟虑的战略缺乏耐心，把企业投资扩张成败的命运全部押在了意外的勇气、意外的战略之上。
我们还可以观察到，很多情况下，决策者心理的膨胀并不总是完全源于决策者自身。外部环境尤其是社会传媒的推波助澜往往会成为最强大的发酵剂。当年，乔赢出人预料地杀进北京，一声“哪里有麦当劳，哪里就有红高粱”的荡气回肠的呐喊，令全世界都被这个河南汉子的大胆吓了一跳。于是，国内200家媒体追踪报道，境外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”。在一片热腾腾的喧嚣中，乔赢愈加意气风发、豪情万丈：2000年在全球开2万家连锁店！
江泽民视察娃哈哈涪陵分公司
1994年，娃哈哈在三峡库区成功创办涪陵分公司，与国家西进战略遥相呼应，其社会反响及经济效益不可谓不大。领导来了，大大小小的媒体来了，惊叹和掌声铺天盖地。但宗庆后依然冷静而理性：办企业的就是办企业的，惟有遵循自身的客观规律，一步步脚踏实地朝前走。
近年来，中国企业界投资扩张速成论者的主要观点是，只有快速扩张才能尽早抢占足够大的市场份额，否则，黄花菜就凉了。在马不停蹄的攻城掠地中，企业生存的基本点——创利能力——往往被暂时搁置一边。
2000年前后，中国啤酒第一品牌青岛啤酒掀起的投资购并狂潮，无疑是这一扩张思维的典范。
青岛啤酒是1903年由英、德商人合资开办的中国最早的啤酒生产企业。1993年6月经国家体改委批准，正式组建青岛啤酒股份有限公司。1999年，中国啤酒产量突破2000万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大生产与消费大国。但全国啤酒厂家多数为年产20万吨以下的中小企业，超过100万吨的只有青岛啤酒、燕京啤酒和华润集团。而同时，喜力、百威、嘉士伯等几乎所有世界知名啤酒品牌都纷纷登陆中国市场。青岛啤酒公司时不我待的危机感日渐强烈。
青岛啤酒投资扩张的高潮是在1997年以后。卢泰宏与秦朔在《营销在中国》一书中对这一案例做了重点剖析：短短4年时间，青啤通过破产、控股、承债等方式一举收购了10余个省市的40多家啤酒企业。为此，公司耗资巨大，银行贷款高达数十亿元。对高速扩张所收购的大批企业逐个进行消化绝不是一件容易的事情，这必然导致在相当时期内企业的管理费用、财务费用等大大增加。1999年，青啤的销售额比上年增长42％，净利润却下降了1000多万元。截至2000年6月30日，青啤的负债总额为32.17亿元，比1999年上升5.74亿元，负债率高达54.58％。考虑到同期青啤的股东权益只有23.15亿元，这显然是一个过重的债务。
另外，青岛啤酒投资扩张的一大优势是品牌。但中国啤酒市场地方保护的区域性消费十分严重，青岛啤酒公司无奈之下做出了妥协退让，其所收购的企业大多各自为战，仍使用原有地方品牌，只不过是瓶子里的酒变了。
青岛啤酒公司原总经理彭作义曾直言不讳地表示，在这场规模空前的投资购并中，青啤不计成本、尽快尽量抢占市场份额，而将盈利目标放在了足够远的未来。
也有传媒对青啤的这一战略思路表示忧虑，认为这种理想的预期有时可能就会变成成功的喜悦与难以把握的隐患并存的一场豪赌。
企业投资扩张的目的是抢占市场制高点，扩大规模、降低成本，最大限度地提高竞争优势。
而扩张过程中的创利能力无疑是保证这种竞争优势的基础。作风一向稳健的宗庆后给自己的投资运作定下了规矩：市场份额和利润，一个都不能少。
这在具体操作上对投资者的胆略和技巧提出了更大的挑战。宗庆后从五个方面建立起自己的保证体系：
——品牌。所有分公司均以具有极高美誉度与影响力的娃哈哈品牌一以贯之，在有些分公司的合作关系中，娃哈哈品牌甚至折算成股份，从而形成统一强大的整合力量、团队力量。
——资本。除各地政府或协作企业的配套资金外，所有分公司的投资均为娃哈哈（含达能部分股金）自有资本，没有一分钱的银行贷款，以确保公司运转中资金流处于最健康的状态。
——产品。所有分公司生产经营的均为已被市场证明是畅销的成熟产品，新产品开发生产全部由杭州母公司承担，将分公司运作风险降至最低。
——技术。所有分公司使用的设备均为世界一流的现代化生产线，绝无杭州母公司淘汰的二手货，有些设备的先进水平甚至超过了母公司。
——人员。所有分公司均由杭州母公司派出精兵强将，办成一家，培养一支队伍，并作为下一家的储备力量。如果人员素质跟不上，新公司的开办宁可暂缓。
由此，南方一著名传媒幽默地评价：经营大师宗庆后看起来更像一位优秀的农场主，其遍布全国的分公司个个都是身体健康的“现金奶牛”和会下金蛋的母鸡。
3.握紧成拳的“计划经济”
在娃哈哈公司投资扩张战略中，一个有趣的现象引起了我们特别的关注：各地生产基地型分公司都不是独立的市场营销主体，而以杭州母公司销售平台为轴心，组成了高度统一的“计划经济”的整体。
其具体运作的大体轮廓如下——
杭州母公司所属的销售总公司、企业管理办公室及供应部为彼此联动的三个运作中心。根据市场走向与各省市销售分公司反馈的区域市场动向，销售总公司每月制定预报性计划，每旬确定正式计划。企管办则负责把销售总公司提供的计划及时分解下达给所有生产分公司，并依生产需要向供应部提交各种原辅材料的采购清单。
同时，各生产分公司按照销售总公司的明确指令，把每一批产品迅速送达指定地点。
从采购、生产到销售全流程，娃哈哈公司的各个节点共同组成了两个巨大的扇面：尾端是面向公司外部无数原辅材料供应商及协作配套生产企业的市场化的筛选采购；前端是面向同样在公司外部的数量更为庞大的市场化的批零环节及消费者。
而处于两个市场化扇面连接点的产品生产，恰恰是高度统一的计划经济。三大运作中心之间属公司内部结算式的买卖关系，产品生产和流向则属于典型的计划调拨。
在这样的运作模式中，各生产基地型分公司实际上扮演了“类车间”性的角色。
很显然，娃哈哈的这种产销布局及运作模式，与宗庆后“大一统”式的营销理念是密不可分的。与之相映成趣的是，透过可口可乐中国市场运作模式，我们看到的是另一番景象。
李鹏视察娃哈哈公司
作为全球最大的软饮料巨子，早在1927年，可口可乐公司就在上海成立了灌装厂，到1948年，该厂甚至成为可口可乐美国本土之外第一家年产100万箱以上的企业。
