商业街变迁的历史，显现出商业的进化现象。起初是低成本的、拥挤、破烂的小商铺，随着整个社会经济状况的改善，破破烂烂的小卖部被装潢较好的、整洁明亮的店面取代，因为这种店铺更能吸引顾客，就淘汰了原来的店铺。接下来，又进入了品牌店或者大商店阶段。一种商业的繁荣时，也会改变繁荣的环境，环境的改变将越来越不利于原商业形态的生存和发展，却为下一个群落的形成创造了条件。
卡拉OK歌厅的点歌系统是一个非常非常微小的应用系统，但是它的发展和一个跨国企业或者巨大的行业经历了同样的演化过程。
较早的点歌系统还是纸张印刷的歌单，顾客要想唱歌就在歌单上找到要唱的歌名写下来交给服务员，服务员再到播放的房间交给播放者找到这首歌播放。
后来，这个过程被计算机所取代，有公司发明了电子点歌系统，在每个唱歌的房间安装一个无盘计算机，通过网络将这些计算机连接起来，再加上一个红外线遥控装置，用户就可以通过遥控器以各种方式检索歌曲，确认后传到播放的房间，服务员找到相应的光盘播放。
电子点歌系统显然是比较方便的，而且这种电子点歌系统在技术上难度也不大，于是，不久很多的卡拉OK歌厅都安装了电子点歌系统。但是，这些系统都是由不同的公司开发的，系统五花八门，一个新开发的软件总是力图模仿原有的软件，然后加以改进，当然不是所有的改进都是成功的，有的改进非常幼稚而缺乏实用价值就被淘汰了。
终于点歌系统越来越完善，在五花八门的点歌系统中，不方便的缺乏竞争力的系统进行了升级，点歌系统的种类被少数几个公司开发的系统所垄断。
点歌系统的后台也在进化，起初在控制间为一个卡拉OK包房安装一个VCD机器，电子点歌系统只是把每个房间点歌的结果传给了控制间的服务器，由人工来更换碟片，播放歌曲。随着人工费用的增加，数字音乐的发展以及计算机价格的下降，控制间的VCD播放机逐步被计算机取代，卡拉OK系统又演化成全自动的方式。
卡拉OK点歌系统十几年的改进就是一个进化过程。需求和技术条件代表了环境的逐步成熟，为卡拉OK系统的产生创造了条件。然后，经历模仿、变异、竞争、选择、升级、替代等过程，系统越来越完善。
在这个过程中，有发明创造也有改进，有渐变也有突变。总体来说，必须适合市场的需要，应运而生才更容易被市场所选择。也有人提前好几年设计出了后台不需要人工换片的全自动、全数字化的系统，却由于成本因素以及数字片源比较少而没有兴旺起来。
全部都是进化
今日中国很多的大型跨国企业在20年前还是手工作坊，联想、华为的故事自然不必重复，我发现这些公司发展的轨迹根本不是什么远见和完美设计的结果，完全是进化的结果。
中国公司和美国公司不同，大多数都是从代理起家，这是很自然的。代理商逐渐发现了原厂商巨大的利益，慢慢地萌发了另立门户的想法，开始了艰难的解剖、仿效、研制工作。当自己研发的产品跌跌撞撞地降临于世的时候，正好赶上了需求大爆发，产品尽管稚嫩和脆弱，但生逢其时，肥沃的市场土壤和适宜的气候条件，正好允许它们生长、改进。今日之大公司在过去也有很多难兄难弟或者是竞争对手，然而能够脱颖而出的，并非一定都是当初最强壮、能够提供最好产品和销售的公司，而是能够不断做出改进以适应市场环境的公司。这犹如取得生存斗争胜利的动物并不见得是最强壮的动物，而是恰好是最适应者一样。
随着市场的拓展，产品也不断升级，从单一的产品向相关产品延伸。同时，大同小异的需求使得这些进化的动物抓住了“小异”这个关键点大做文章，在竞争中通过这种不起眼的秘密武器屡屡攻城拔寨，开疆拓土。在20世纪90年代初的时候，联想推出了“1+1”电脑甚至让真正懂一点电脑的人义愤填膺：“什么玩意，‘1+1’的意思就是一个键盘加上一个显示器，完全就是骗人。”
然而，市场不相信专家，很多人就是想用电脑打字，虽然“1+1”并不是最便宜、最实惠的同类产品，却是人们最知晓的一种产品，是市场环境选择并造就了这款产品。
与此同时，公司的组织、营销方式也在不断地做出调整，每当调整到一个较为合适的方式时，公司就跃迁到一个新的阶段，以迎接新的竞争和挑战。
当产品质量和组合、公司的规模达到了一个境界时，就为向新的地理环境和市场范围拓展累积了能量。当公司之间的产品组合和质量所差无几的时候，劳动成本低廉造成的势能使得这些公司有了走向国际市场的本钱。新的战斗序幕拉开，原来的行业领先者当然不会坐以待毙，后来者取代先行者也不是历史的必然，产业开始升级和调整，发达国家的行业领先者开始调整他们的发展方向和布局，最典型的是将质量和过程可以预期、可以控制的制造环节转移到成本低廉的地区。另外，即使这个行业的产品到了成熟期，很难再产生差异化和领先优势，他们也会试图在服务模式、新的营销手段上不断发明创造，以寻求自身的竞争优势。
在整个生存斗争的历程中，环环相扣，每个阶段的斗争方式和手段既难以超越，同时也容不得落后一步。
例如，在计算机网络行业，思科公司多年以来一直都是佼佼者，它始终有一个目标就是在公司规模不断扩充的同时，要保证和提高公司的人均劳动生产率。比如竞争对手每人年平均创造40万美元的销售收入，它们的平均水平就是70万美元，这当然是竞争中最根本的一个指标。但是，这种策略的偏差也会给竞争者创造一些机会，思科公司为了保证生产率，在一些较为贫瘠的土地上也要求销售人员有同样的人均产量。在完全垄断的环境下当然是可以的，但是任何市场都具有潜在的竞争因素，比如在中国，市场潜力较大，但是土地比较贫瘠，美国一个市的采购量可能相当于中国一个省的采购量。在同样效率要求的背景下，不可避免地降低了销售的竞争强度，这就为本土的华为公司提供了进入的契机。所以，一些策略或者产品或者组织的好和坏都是相对的，进化论就是一门让人们时刻考虑到环境因素的学问。
进化之路当然不是唯一的一条，国际化的公司未必都从本土化较为成功者中选举出来。以色列也是一个高科技产业发达的国家，令我们非常难以理解的是，以色列一个几十个人的公司都可以把产品销售到全球，其原因已经隐含在结果之中，因为在这种面积较小的国家，对于很多行业来说，没有国内，只有国际。这就像新加坡航空公司一样，一个城市就是一个国家，它如果存在航空公司，一定是国际化的航空公司。
当然，这不是说国家小就一定能造就国际化的公司，新加坡和以色列的背后，更多的小国家是没有国际化公司的。相信进化就不能相信必然的成功，“劳其筋骨，饿其体肤”也未必会“降大任于斯人”。进化论可以给出方向和趋势判断的依据，并不是通向成功的金钥匙。
进化并不是平缓的
放眼望去，各行各业无不处于进化之中，不管是成功还是失败，无论是辉煌还是衰朽，无关伟大还是渺小，一切都在激烈的生存斗争中被进化规律左右。
行文至此，可能会让读者有一种感觉，即进化就是不断地、微小地变化和调整。这也是《物种起源》有关进化历程的核心观点之一。
事实并非如此，进化并不总是匀速前进的过程。
1972年，两名美国古生物学家奈尔斯·埃尔德雷奇（Niles Eldredge）和斯蒂芬·杰伊·古尔德（Stephen Jay Gould）联合提出“间断平衡学说”，认为从化石记录看，生物的进化有这样的模式：长时间的只有微小变化的稳定或平衡，被短时间内发生的大变化所打断，也就是说，长期的微进化之后出现快速的大进化，渐变式的微进化与跃变式的大进化交替出现。在间断平衡学说的支持者们看来，大进化有着与微进化不同的机制，而这种大进化机制，不是自然选择，而是其他因素导致的。
间断平衡学说在解释财富进化历程中的说服力是显而易见的，最典型的就是新技术的发明对整个产业的巨大影响。
家电产业在中国的发展是典型的间断平衡进化的历史。家电行业像所有的主要工业一样，起初是从进口开始的，然后是合资、引进生产线仿效阶段，然后再演变到自主品牌阶段。
在这个过程中，过度的生产能力和进入，使整个行业一直都充满了激烈的竞争。中国的家电企业像任何一个后起之秀一样，必须忍受较为低廉的用户接受价格。比如，一个用户认为日本彩电价格是2 000元，那么同样的中国彩电价格应该是1 600元，因为用户预期它的质量不如日本产品。厂商为了应对这个现实，减少研发投入、能引进的就引进，使用质量稍微差一点的零件是一个非常现实的出路，这样就使产品质量果然长期低于日本产品。
在一些著述和文章里，经常以群体的方式讨论产业或者企业问题，实际上做出决策和采取行动的则是一个一个独立的企业。很多人在决策和行动时，没有认识到—所有人都不是孤岛，但是从自然选择来看，就印证了这个问题。我们始终都坚信，总有厂商愿意以1 600元的售价，提供2 000元彩电的质量，以期待日后品牌和口碑的回报。问题出在了经济的外部性上，一个人买了一种品牌的国产彩电，若质量不好，那么他得出的结论是“中国的家电质量就是不行，以后所有的家电都买日本货。”用户当然也没有错，你总不能让他试遍所有的国产品牌，从中选优吧。厂商为产品质量或者产品性能付出的代价不是立刻能够反映在用户接受度之中的，甚至有时长期的努力也得不到回馈。好产品会被坏分子拖下水，乱拳会打死老师傅。财富进化就是不断地协调各方，拖儿带女地前进。
