打造金牌客服
IBM公司的服务体现于真诚之中，形成一套IBM企业文化，它已向人们清楚证明：服务对于企业形象的塑造多么重要，优质服务早已被视为企业最佳管理法的一把利刃，是企业信誉的关键因素及可靠保障！
塑造“最佳服务”精神
托马斯·沃森在他所著的《企业与信念》一书中指出，IBM之所以不断发展，就在于提倡和发扬了“最佳服务”精神，这正如公司的一则广告所言：IBM就是最佳服务的体现。
IBM以服务充实了自身企业文化的内涵。旗帜鲜明的企业文化，滴水不漏地渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。
思想支配行动，信念指导实践。IBM有一套贯彻企业文化的比较成熟的经营管理制度和方法。且看IBM怎么做？
IBM从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提
供产品说明书和维修保养的技术资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的IBM文化。
托马斯· 沃森曾剖析IBM的服务理念说：“随着时间推移，良好的服务几乎已经成为IBM的象征。多年以前，我们登了一则广告，用一目了然的粗笔字体写着：‘IBM就是最佳服务的象征！ ’我始终认为这是我们有史以来最佳的广告，因为它很清楚地表达出IBM真正的经营理念——我们要提供世界上最好的服务，和IBM所签的契约中，不只是机器出租，更包括所有的服务项目。”
IBM专门选用表现优异的业务人员担任3年的主管助理。在这整整3年中，他们只负责一项工作，就是对顾客的抱怨或疑难，务必在24小时内予以解决。
IBM“集中服务”的现象也很可观。IBM的客户——拉尼尔（Lanier）公司资料处理的负责人回忆道：“记得有次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了。为了我们的问题，他们请来了8位专家，其中至少有4位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。”
IBM主管行销的副总经理罗杰斯特先生特别指出了IBM提供服务的金科玉律：IBM对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求。他透露：IBM是以顾客、市场为导向，绝非技术！罗杰斯特要求每一位业务人员：“为顾客服务时，就要像拿他薪水似的为他做事。”他同时强调：“售后服务才是真正的关键所在。”
为了确保经常和顾客有联系，IBM每月定期评估顾客满意的程度，评估结果是对于员工，尤其是资深主管的薪酬的多寡，具有相当大的决定性。此外，每隔90天，他们要作一次员工服务态度调查。
IBM总公司的高级主管也需要经常拜访客户。他们认为：一个人如果不了解他的客户，又怎能制定出一个受客户欢迎的政策呢？
IBM对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。基本业务训练长达15个月，其中70％的时间用于在各分支机构接受实务训练，30％的时间则花在教室里上课。此外，还要定期举行各种高级训练课程。每年有1000人以上参加“总经理班”的训练课程，由8位哈佛大学教授与6位IBM教授负责指导，主要目的竟是“教他们如何洞悉可能买电脑的总经理的想法”。还有“财务主管班”，也是与哈佛大学合办，每年大约有1000人左右接受训练，主要是学习如何洞悉各公司负责采购的财务主管的想法。
IBM规定：不管年资、地位多高，公司每年每人都必须接受15天的在职训练，“总经理班”、“财务主管班”只是这个训练计划中的一部分而已。
IBM这种对于服务品质的狂热追求也有其冷酷、不近人情的一面。例如每个业务代表对于客户装置的机器，要负全责。比方说，你是个IBM的业务代表，当第一次拜访某客户时，刚装上的IBM机器，有一部分必须搬走。尽管你才接下这家客户，很可能是你的前任引起退货的，但公司仍将从你的薪水及红利中扣除一部分，来赔偿公司原来为了这笔生意所付给前任业务代表的佣金，由这套制度可以看出，IBM企业文化对于售后服务以及维系客户关系的高度重视。
另外一些IBM的无情而特殊的制度，更是把IBM的服务文化推向了登峰造极的境界。例如，联合审核业务损失（Joiut Loss Reviews），是由地区主管每个月会同分支机构负责人，检讨失去客户的原因。除此之外，公司董事长、总经理以及所有资深主管每天都对损失客户的原因进行考证。一位员工回忆道：“他们的消息灵通得惊人，那天我失去了一位大客户，还没来得及回办公室，就有电话来询问原因。当时就好像第二天全公司的人都要来找我算账似的。直到现在，我还搞不懂他们怎么会发现得那么快。”
直到现在，大多数人都有一种错觉，认为IBM是世界上技术最先进的企业。这是IBM文化带来的光环效应。客观地说，IBM在技术上仅是跟得上时代而己，专家们一致认为：至少在过去10年里，IBM并非工业技术方面的领导者。IBM的成功全靠它那无懈可击的服务策略。
托马斯·沃森在《企业与信念》中就曾论及到：“人们会花很长一段时间，推敲一个公司的衰败或倒闭之原因。技术、顾客的偏好改换、流行风尚的转变等都是部分原因，很难说哪几样比较重要。问题是这些原因本身是否就能决定公司成败。我认为一个公司的成败，在于它如何有效运用组织成员的能力和才智，如何帮助大家找到共同的目标，以及如何透过代代相传的改变而保持共同的目标与方向。信念发现，能屹立数年的大组织，并非得力于组织形态及行政技巧，而在于信念的力量，以及信念对于组织成员的吸引力。因此我的理念是：任何公司想要生存、成功，首先就必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。其次，必须遵守那些信念。处在千变万化的世界里，要迎接挑战，就必须准备自我求变，而唯一不变的就是信念。换句话说，企业的成功，主要是跟它的基本哲学、精神和驱策动机有关。信念的重要性远超过技术、资源、结构、创新以及时效。”
沃森生先生反复强调的这个信念，我们现在冠之以企业文化，细心观察业绩优异的公司或企业，都很清楚自己存在的价值，对于制订企业文化的过程也十分认真。许多杰出的公司，正是以此不变的企业文化，来适应市场经济的千变万化。
企业文化是企业个性，是企业识别系统（CI）的一个分支学科，是商业文化在企业经营中的内在体现，是企业员工共同的价值取向和行为准则，由此凝结成强大的向心力、凝聚力、责任感和使命感。
我们常取笑那些没主见的人，说他们没有性格。同样道理，那些没有企业文化的企业又如何有个性，又如何在激烈的商战中立于不败之地呢？
值得一提的是，企业文化并非是追求完美的经营哲学，许多经久
不衰的企业信念都告诫人们：一切工作都要以卓越的方式完成。IBM要求它的成员，无论做什么事，都要有杰出的表现。虽然，一个完美主义者通常产生恐惧，很少心情愉快，但是，以追求更好为目标，却可以刺激进步。
服务独立宣言
服务就是商务（Service Is A Bussiness），这是山姆·帕尔米萨诺的一句名言，在当时这无异于服务的“独立宣言”：服务要独立，不再依附于其他产品；服务应该站出来，提出自己的价值。虽然没有企业不认同服务的价值，但如何把服务从产品中剥离出来，让服务单独收费？IBM面临一个艰难的选择。
1、客户的价值
现在看来，收费似乎是理所当然的，但用户当时不一定能够接受。打个比方，原来IBM上门服务，陪喝茶、聊天，用户会认为IBM服务好，以后还会租用或购买IBM产品；但服务独立以后，IBM再去上门服务，陪喝茶、聊天，临走时掏出账单，用户会当场昏过去。
为了让服务独立，IBM经历了非常痛苦的过程。八年之间，IBM（仅服务部门）损失了95亿美元，信用等级从3A差点到了3B。IBM转型服务真是“摸爬滚打，一路血泪”。转型服务，绝不是IBM超凡的英明之举，而是大型机时代的逝去形势迫使IBM顺应潮流。
在山姆·帕尔米萨诺的带领下，IBM服务部建立IGS（全球服务系统，Global Service System简称IGS））品牌，并摸索出一套服务业务的管理模式。IGS服务资源不再是按地域划分，这意味着IGS的资源和运作是全球一盘棋，因为提供服务最重要的资源是人，只有建立一套完整规模的智力、经验和配套设施，进行知识管理才能有效支撑服务。随着IGS品牌的建立和发展，IGS的生意像雨后春笋一样迅速发展起来。
作为IT厂商，IBM有种类丰富的产品线，有人担心IBM服务是一个幌子，目的是为了推销其产品。但IBM的高级经理们会告诉你：EMC、SUN、Cisco等IT知名企业他们最大的客户都是IGS。因为IGS是根据客户需求选择产品，而不会强迫用户使用自己的产品。
IBM人把成功转型服务的经验归纳为3条：路易斯·郭士纳的到任，成功转变为客户为主导的理念；较早而且有效地把服务从产品中剥离出来；转型服务的决心。
2010年4月7日，IBM公司宣布新系统已经充分调试优化，可帮助客户更加迅速地从海量数据中析取重要信息，预期新兴商业趋势，捕捉新机会，并避免风险。这些经过优化的新系统能够支持数据中心内的各种环境，将可以帮助客户就地处理更多交易和分析数据。IBM 宣布推出采用Power7技术的IBM PureScale应用系统和针对X86与大型机环境的 智慧分析系统。这两个系统在从微处理器到硬件和软件等各个级别均进行了集成，非常适合实时分析大量数据，以及处理数据密集型交易。
当前，客户希望缩短数据处理与结果产生之间的周期时间，并避免从一个系统向另一个系统迁移数据时产生的费用。因此，在数据中心里，“数据在哪儿，分析便在哪儿进行”对于实现以上目标有着至关重要的意义。例如，为了将硬件置于存储市场和交易数据的服务器旁边，华尔街的公司需要向交易所支付巨额租赁费，而仅仅是为了从下单和执行交易所需时间中节省关键的几毫秒时间。
利用 IBM 的全新分析系统，客户现在能够更加高效地管理分析和交易工作负载，并以比竞争产品快20倍的速度从数据中析取重要信息，从而改善业绩。这些系统还可利用深度压缩功能压缩磁盘上的数据，最多能够将结构化和非结构化数据的存储空间减少80%，进而能够帮助客户节省大量能源相关成本。
2、先治己再救人
作为一个大型企业，IBM也曾经重病缠身，与众不同的是它通过自救获得重生，并从此走上了治病救人的道路。
各行各业的服务普遍存在，建筑师提供的服务是设计出客户理想中的建筑，而客户无需关心材料、结构；律师提供的服务是帮助客户打赢官司，而客户无需关心过程。
但IT行业似乎有些不同，供应商历来提供给客户的是纷繁复杂的软件、硬件、网络等各种产品。而这些产品的技术性能更新得越来越快，用户感觉到越来越招架不住了。毕竟大多数企业用户的精力是用来思考如何解决经营和管理中的实际问题，所以他们并不关心实现目标的手段和工具。
用户需求的这种转变逐步打开了IT服务行业空间。2002年IBM宣布，他要操起IT技术产品的手术刀，成为IT服务业的“坐堂医生”，为企业转型和业务流程重组开方诊病，帮助企业在更严峻的生存环境中保持健康活力。
早在20年前，IBM数十亿美元的巨额亏损一度使公司濒临灾难的边缘。当时IBM在160多个国家有大约40万名职员，作为20家不同的企业进入市场，每个公司都有各自的实施、生产、财会、工资系统、独立的IT架构和营销策略，内部存在大量的冗余。这种复杂性和缺乏一致性带来的负面影响，不仅仅是组织上难以管理，还使得IBM公司在客户看来是极其混乱的，无法根据客户的利益而将IBM的广泛资源整合在一起。
路易斯·郭士纳上任后，IBM首先对业务的各个方面进行了详细的审查，在紧接的几年里，开始重组业务流程，以削减成本、消除冗余和加快周转。与此同时，IBM开始运用以网络为中心的计算技术，来创建自己的电子商务基础设施。
这次变革让IBM重获生机，并由此完成了全面服务体系的架构建设和电子商务转型。因此，IBM公司的主营业务是为客户提供信息技术的解决方案，但与众不同的是它所提供的都是已经在自身不断实践中检验过的。
作为一个全球著名的大型国际化企业，在如此基础上的转型，业界中没有第二个。在咨询服务业，IBM最值得骄傲的就是这一点。
