而自办采购的问题很明显，对外缺少统一的形象。由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商，而且失去了大批量购买的价格优势。
由专家做专业的事
深入挖掘出采购存在的问题，IBM随即开始了变革行动，目标就是电子采购。从后来IBM总结的经验看，组织结构、流程和数据，三个要素是改革成功的根本。电子采购也是从这三方面着手的。
变化首先发生在组织结构。IBM成立了“全球采购部”，其内部结构，按照国家和地区划分，并设立了全球首席采购官（Chief Procurement Officer简称CPO）的职位，由吉恩（Gene Ricter）担任。组织结构的确立，意味着权力的确认。“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制订，统一订单的出口，并负责统一订单版本。
经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商的资信和服务。
在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求。形成大订单，寻找最优的供应商谈判、压价、形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事”就可以了。这种集中采购的本质就是：由专家做专业的事。
完善的审定流程
貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。以以前的经验，IBM采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而在于采购流程的梳理。
制订流程首先遇到的一个问题——采购物资应如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录？于是，通过调查反馈，IBM汇全球各地所有采购物资，林林总总上万种，采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。听起来有些可笑，螺丝钉，在类目中的名称到底是什么？分为平头、一字、十字、共多少种？依靠专家们的才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言的员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。
工程师们讨论过后，律师们也要“磁头”，如何统一合同及全球流程？从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法？怎样制订合同才能最大限度地保护IBM利益，又对供应商公平？还要给不同国家的法律和税收制度留有足够的空间以适应本地化的工作。之后，全球的财务总监还要商讨采购的审批权限如何分割，及财务流程与采购流程如何衔接的问题。
突破顽固势力
IBM电子采购主要由四大系统构成：采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统（与供应商网上沟通）和寻价系统（OFQ），它们共同组成一个相对完善的“中央采购系统”。
但系统在推广过程中并不是一帆风顺的。特别是在IBM电子采购变革刚刚开始阶段，由于订单合同长达40多页，30多天时间才能处理完。所以，推行中遇到了很大阻力。据IDG的调查，60％的员工不满意现存的采购流程。IBM有13%的员工忙于“独立采购”，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到“官僚作风”，而这种官僚往往导致更高的成本。
推广中难度在于地区和部门之间的协调。制订的订单新标准与老系统冲突怎么办？问题陷入僵局。于是各地区的财务总监、首席采购官又坐到一起，列单子，考虑下面这些问题：各地区正在使用的“土”系统有哪些？与新系统相比，数据的输入、输出是怎样的？一个一个的数据处理掉，形成统一的标准。最后，首席采购官手里握住一张“时间表”，左边一栏：新系统登场，首席采购官不停地追着生产总监“为什么老系统还不下？”这种情况似乎很熟悉。
新旧系统更替过程中，传统势力很顽固。因为他们毕竟面临着新的采购系统与原有生产系统衔接的问题。如何保障生产正常运转？如何更新原有的数据？路易斯·郭士纳认为，提供过渡方案，帮助解决具体问题，才能稳定地平滑过渡，IBM普通员工的感受很能说明问题，“不知不觉中发生了变化，没有引起内部任何动荡。 ”
成效卓著
当“中央采购”系统随风潜入IBM内部，并平稳运转后，其效果立竿见影。以2000年第三季度为例，IBM通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2.466亿美元。大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM的电子采购。基于电子采购，IBM降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到一天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45％，“独立采购”也减少到了2％。电子采购在IBM内部产生了效率的飞跃。
与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM做生意了：统一的流程，标准的单据，意味着更公平的竞争；集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系。这一点对生产性采购尤为重要，从电子采购系统的推广角度而言，供应商更欢迎简便快捷的网络方式与IBM一起分享电子商务的优越性，从而达到一起降低成本，一起增强竞争力的双战略效果。
简化业务流程方案实施后5年的时间里，IBM公司总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。现在IBM全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。IBM采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流，负责供应商管理，合同谈判的高级采购逐渐增多，而执行采购人员逐渐电子化、集中化，新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。
联合技术公司（United Technology Co．）随后于1999年将采购外包给IBM，由IBM帮助它进行采购流程的重组，并把一部分采购交与IBM运营。现在UTC可以与供应商进行网上协商，并获得更佳的折扣和资料。但是UTC强调其不在于削减成本，“而在于将数据转变为信息，并将信息转变为行动。”
物流大整合
路易斯·郭士纳的那句名言：“做什么，吃什么。 ”（“We eat what we cook.”）——IBM卖的产品和服务一定是曾经用于IBM自身，经过检验，可以降低成本，提高效率，电子采购就是典范。IBM变革中的经验和方法都将成为其对外服务的一笔宝贵的资源。
物流需要整合实体
埃森哲公司提出的“第四方物流商”概念在全球物流行业引起了巨大的反响。所谓第四方物流商是供应链的整合者，它将本身与其他协作服务提供商的资源、能力和技术集中起来进行管理，以此向客户提供全方位的供应链解决方案。不难发现，要成为一个真正的第四方物流商需要雄厚的实力，拥有或者能够整合各种资源和技术，同时也意味着巨大的利润空间，因为第四方物流商所提供的服务是一个全方位的供应链服务，包括基础设施、中层信息系统、高端的管理和战略咨询。
作为信息技术的领头人，IBM的发展策略是以世界一流的最新技术开发新产品，并以最快的速度进入市场。IBM拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器以及系统集成等方面都具有强大的优势。面对现代物流业的发展，IBM秉持以客户需求为第一的原则，成立了专门的物流专业服务部门。在进行了大量的市场和行业趋势研究之后，凭借领先的管理理念、雄厚的技术实力和全球丰富的行业实施经验，为传统物流企业提供多种业界领先的信息技术解决方案及专业服务，涉及其管理、经营和执行的各个层面，主要包括物流商务、物流规划及物流执行3个方面。
在整合问题上，IBM自身就具有庞大的系统，同时在世界范围内拥有众多令人信任的电子商务整合案例。IBM全球服务部在世界范围内是赫赫有名的，在全球，IBM拥有如UPS、Fedex、Ryder公司等多家知名的物流企业客户。
IBM从需要解决的行业问题出发，去选择和发现合用的技术。从根本上而言，用户任何一个应用需求都需要分解成为众多的技术细节，这些技术细节通过适当的方案转化为用户的利益。一个好的解决方案需要充分融合行业需求与最新技术。这是IBM公司一直在强调的——“电子商务的本质还是商务，它需要遵循一般的商业准则，即要给企业带来利益。”
物流需要面对实体
IBM是一个值得信赖的公司。IBM拥有众多熟悉和擅长于物流业发展规划的咨询专家们，能够在对客户进行充分的了解和沟通后，为之制订适当的企业战略并最终设计出最为有效的解决方案。现在，IBM正致力于更多地为本地的物流企业提供全面、优质的咨询服务，帮助他们在严谨务实的信息时代，顺利地实现从传统物流业向现代物流业的飞跃性转变。那么，IBM是怎样看待物流行业，如何满足客户需求的呢？不妨听听IBM全球服务部供应链管理负责人的观点。他指出，探讨物流问题必须搞清楚实体是谁，还必须从供应链角度去看。所有企业都有物流需求，尤其是后端的产品物流。企业的前端生产还需要零部件采购的原材料物流。除了企业本身外，还有物流载体的经营第三方、第四方物流，如车队、仓储、进出口公司等。他们为企业物流需求者提供物流服务和信息传递，并与之分享。
企业和物流载体都是实体。真正的解决方案必须针对某一个特定的实体。从供应链角度看，传统物流是将产品送到消费者手中的过程，新型物流包括前端原材料的采购过程，更多的竞争是在这一段。现在谈物流应当把前端和后端通盘考虑。夸张地讲，前端采购物流做好了，企业是不需要仓库的，前端对后端有至关重要的作用。不论是企业还是物流载体，都是供应链上的某—段，关键是找准自己的位置。IBM的做法是着眼于客户需求，像剥洋葱一样，仔细分析表面现象之下的具体原因，例如仓库管理不好的具体原因：哪些产品积压、哪些产品没利润、哪些产品周转快、仓库为什么吃不饱、谁是主要客户，等等。帮助物流企业成为客户链条的一部分。这个过程主要是帮助企业分析需求，设定商业模式，然后才是选择行业最佳的应用软件。现在，企业都在想方设法把库存往外推，而作为物流载体应该大胆吃进库存，为自己的客户管理库存，人家不要的东西你要，这就是利润所在。
虽然都是物流，行业不同，解决方案也不一样，需要区别对待。比如零售业，它对物流衔接的依赖性最大，商品量不一定大，品种却很多，市场需求变化极快，对物流的要求更为苛刻。IBM正是利用丰富的行业经验，帮助企业确定需求和制订战略规划，找到具体的可操作点，解决经营中遇到的问题。IBM认为，传统企业包括物流企业的最大问题不在于外部，而在于自己不清楚需要做什么、怎么做，没有把目标落在实处。搭建平台容易，选择解决方案也不难，只有搞好企业内部管理和资源优化，把分散于各部门的数据统—起来，才能做好物流。总之，做好物流的关键还在于企业本身。
